巴斯夫高管的體驗(yàn)

　　如何帶領(lǐng)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者

　　文|朱月寧 出處|《英才》雜志2009年第期

　　2004年，對(duì)于時(shí)任巴斯夫東亞地區(qū)總部亞太區(qū)人力資源部高級(jí)經(jīng)理的梁雅蘋(píng)來(lái)說(shuō)，是一個(gè)機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存的年份。

　　6月，她接到通知，將于10月1日被調(diào)派到德國(guó)總部一個(gè)專(zhuān)門(mén)管理巴斯夫全球高級(jí)管理人員以及高管人員梯隊(duì)的人力資源部門(mén)，出任巴斯夫全球人力資源管理與發(fā)展部高級(jí)經(jīng)理的職位。

　　就在她前往巴斯夫德國(guó)總部——美麗的路德維希港的前幾周，一封來(lái)自德國(guó)的郵件讓她感到既興奮又緊張。

　　這是一封來(lái)自巴斯夫總部董事會(huì)主席的邀請(qǐng)信。

　　在這封信里，梁雅蘋(píng)被指定為全球人力資源的代表，將在巴斯夫全球最高級(jí)別的董事會(huì)成員及高管面前演示當(dāng)時(shí)剛剛推出的巴斯夫2015戰(zhàn)略支柱之一——“建立行業(yè)最佳團(tuán)隊(duì)”項(xiàng)目。參加這次集團(tuán)會(huì)議的是巴斯夫全球9萬(wàn)余名員工中的200多位頂尖精英。這次成功的演示，足以讓這些董事會(huì)成員及高管記住這張東方面孔。

　　作為巴斯夫大中華區(qū)人力資源執(zhí)行總監(jiān)，在梁雅蘋(píng)眼中，巴斯夫的每一位員工都有著同等的機(jī)會(huì)。

　　人生轉(zhuǎn)折點(diǎn)

　　“當(dāng)初吸引我加入巴斯夫，有兩個(gè)理由：一個(gè)是它對(duì)中國(guó)的長(zhǎng)期投資和承諾，第二個(gè)就是巴斯夫要請(qǐng)我的那個(gè)位置，是以前從來(lái)都沒(méi)有人做過(guò)的。”梁雅蘋(píng)說(shuō)，巴斯夫了解人才培養(yǎng)的重要性，希望有人專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)人才的培養(yǎng)與發(fā)展。這種重視人才的企業(yè)文化讓梁雅蘋(píng)心動(dòng)。不知不覺(jué)中，梁雅蘋(píng)自己就成為巴斯夫人才培養(yǎng)計(jì)劃的受益者。

　　2001年中，剛進(jìn)巴斯夫的梁雅蘋(píng)就覺(jué)得自己的工作平臺(tái)比從前拓寬了許多?！皯{借我過(guò)去的工作經(jīng)驗(yàn)和巴斯夫的高級(jí)管理層對(duì)人才培養(yǎng)的重視，我有機(jī)會(huì)在亞太區(qū)內(nèi)進(jìn)行改革和推廣一些全新的項(xiàng)目，其中就包括了亞太區(qū)人才培養(yǎng)計(jì)劃?！?/p>

　　“如何在原來(lái)的基礎(chǔ)上進(jìn)行改革推行，對(duì)我來(lái)說(shuō)是一個(gè)很大的考驗(yàn)。因?yàn)槲宜吹牟辉偈且患夜?，而是巴斯夫集團(tuán)在整個(gè)亞太區(qū)的情況。每一個(gè)項(xiàng)目的推行不能只是考慮香港，或是整個(gè)中國(guó)，而是要從全局出發(fā)，這是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。”挑戰(zhàn)對(duì)于梁雅蘋(píng)來(lái)說(shuō)，意味著更大的發(fā)展機(jī)遇。

　　“在這段工作期間，我有機(jī)會(huì)接觸到巴斯夫在亞太區(qū)的高級(jí)管理層，包括亞太區(qū)總裁。在跟他們的工作接觸中，我更多地了解巴斯夫，更清楚地知道要如何在自己的工作上做得更好。我覺(jué)得亞太區(qū)這個(gè)工作是我人生中的一個(gè)很大的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。”之后等待梁雅蘋(píng)的便是2004年的調(diào)派。

　　在德國(guó)總部的工作，梁雅蘋(píng)的視野被進(jìn)一步拓寬，“這個(gè)部門(mén)是負(fù)責(zé)管理巴斯夫全球高級(jí)管理人員以及高管人員梯隊(duì)的培養(yǎng)與發(fā)展。在這期間，我有機(jī)會(huì)參與一些項(xiàng)目，從中了解到集團(tuán)總部在人力資源的管理和運(yùn)作。同時(shí)，我也有機(jī)會(huì)負(fù)責(zé)并帶領(lǐng)其他同事開(kāi)展新的項(xiàng)目，這些工作都需要從全球可行性的角度進(jìn)行考慮。”

　　“企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展離不開(kāi)人才。現(xiàn)在國(guó)內(nèi)各類(lèi)型的企業(yè)對(duì)優(yōu)秀人才的需求競(jìng)爭(zhēng)非常大。在巴斯夫，我們已經(jīng)不斷地培養(yǎng)自己的人才，但我們還必須加快，加強(qiáng)，去配合集團(tuán)業(yè)務(wù)的持續(xù)增長(zhǎng)及長(zhǎng)期發(fā)展。”梁雅蘋(píng)說(shuō)。

　　專(zhuān)注人才培養(yǎng)

　　巴斯夫是一個(gè)非常重視人才的企業(yè)，這在公司的價(jià)值觀及2015戰(zhàn)略支柱中得到充分體現(xiàn)?！皩?duì)于人才的培養(yǎng)，公司不單僅僅是金錢(qián)的投入，還包括高級(jí)管理層的高度重視以及各階層管理人員的參與，去親自指導(dǎo)和帶領(lǐng)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人?！?/p>

　　對(duì)梁雅蘋(píng)而言，巴斯夫在大中華區(qū)的幾千名員工，都有值得巴斯夫關(guān)注的地方。因此必須首先從員工的整體培養(yǎng)做起，然后再在其中挑選一些表現(xiàn)杰出，并具備發(fā)展?jié)撡|(zhì)的人才加以重點(diǎn)培養(yǎng)。

　　每當(dāng)有新員工入職，梁雅蘋(píng)管理的人力資源部門(mén)都會(huì)準(zhǔn)備一個(gè)名為“紅地毯”的環(huán)節(jié)。這是一個(gè)持續(xù)三個(gè)月的學(xué)習(xí)和適應(yīng)期，它融合了入職介紹、在線自學(xué)、組建團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、小組匯報(bào)演出等，增強(qiáng)了新員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，促進(jìn)了員工之間的聯(lián)系，提供了接觸管理層的機(jī)會(huì)，幫助他們更快地融入巴斯夫大家庭中。通過(guò)自學(xué)與交流的形式，公司一改以往灌輸式的入職培訓(xùn)，特別強(qiáng)調(diào)和培育員工去充分應(yīng)用公司所提供的不同形式的資源進(jìn)行自學(xué)。在三個(gè)月后的主題匯報(bào)中，新員工根據(jù)之前選定的主題把三個(gè)月中所學(xué)知識(shí)展示給其他的新同事和參與的公司管理層，并與管理層進(jìn)行對(duì)話。對(duì)話的內(nèi)容沒(méi)有限制，新員工可以就自身不明白或感興趣的問(wèn)題直言不諱。

　　當(dāng)新員工更加清楚了解自己的工作及融入公司文化之后，他/她們就踏上了在巴斯夫的職業(yè)發(fā)展道路。

　　巴斯夫提供多元化的人才培養(yǎng)途徑，最普遍的做法是在職指導(dǎo)，即接受他的直接主管或者是更有經(jīng)驗(yàn)的同事指導(dǎo)。同時(shí)，巴斯夫提供給員工各種相關(guān)或針對(duì)性更強(qiáng)的培訓(xùn)。此外巴斯夫非常鼓勵(lì)員工隨時(shí)自學(xué)、自我充電。為此，巴斯夫購(gòu)買(mǎi)了哈佛管理課程的版權(quán)，讓所有員工隨時(shí)可以上網(wǎng)學(xué)習(xí)最新的全球管理模式。

　　除此之外，巴斯夫近幾年還在大中華區(qū)通過(guò)各種各樣的方式以期為人才提供培養(yǎng)及發(fā)展的機(jī)會(huì)。例如集中不同部門(mén)的人才，一起參與項(xiàng)目。員工也有機(jī)會(huì)參與巴斯夫亞太區(qū)或德國(guó)總部的一些地區(qū)性或全球性的項(xiàng)目，讓他們?cè)趯W(xué)習(xí)之余，也能夠把自身的經(jīng)驗(yàn)與不同文化背景的同事分享。通過(guò)不同崗位和角色的嘗試，讓他們更深入地了解并發(fā)揮自己的能力與潛力。同時(shí)，為了貫徹多元文化和培養(yǎng)員工的國(guó)際觀，派送優(yōu)秀員工到巴斯夫亞太區(qū)的其他國(guó)家和德國(guó)總部工作也被大力推動(dòng)。

　　另一個(gè)指導(dǎo)員工在巴斯夫職業(yè)發(fā)展的體系是巴斯夫的資質(zhì)系統(tǒng)。資質(zhì)是巴斯夫用于描述員工的知識(shí)、技能和個(gè)人行為的綜合考評(píng)術(shù)語(yǔ)，以區(qū)別優(yōu)良的表現(xiàn)與一般的表現(xiàn)。

　　巴斯夫全球統(tǒng)一的資質(zhì)模塊，里面分成三大類(lèi)型，分別是企業(yè)家精神、領(lǐng)導(dǎo)資質(zhì)和社會(huì)交往與合作。在這三大模塊中又包含了十四個(gè)不同具體的資質(zhì)要求，其中追求成就、溝通與人際關(guān)系的理解、和以客戶(hù)為中心，又被視為亞太區(qū)的三條核心資質(zhì)。

　　“每一個(gè)員工無(wú)論他在哪個(gè)崗位，都需要用到這些資質(zhì)，只不過(guò)用到的深度會(huì)有差別?！绷貉盘O(píng)說(shuō)道。

　　每年，巴斯夫都會(huì)根據(jù)工作表現(xiàn)和資質(zhì)模塊，對(duì)每個(gè)員工進(jìn)行一次評(píng)估，從而制訂下一年的培訓(xùn)及發(fā)展計(jì)劃。如果該員工持續(xù)表現(xiàn)杰出，具備突出的發(fā)展?jié)撃?，而且與公司的價(jià)值觀和原則相符，公司就會(huì)把他挑選進(jìn)入“人才培養(yǎng)庫(kù)”里作為未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人加以重點(diǎn)培養(yǎng)。價(jià)值觀中的誠(chéng)信對(duì)巴斯夫非常重要。梁雅蘋(píng)提到，“一個(gè)人不管他多能干，多有潛質(zhì)，如果他的誠(chéng)信度不好，與我們公司的原則也是不符合的，也就不會(huì)被選入人才培養(yǎng)庫(kù)。”

　　在巴斯夫，重點(diǎn)人才計(jì)劃包括全球、亞太區(qū)及大中華三個(gè)層級(jí)的培養(yǎng)。在每個(gè)層級(jí)的人才培養(yǎng)體系里，公司的管理層、員工的主管、巴斯夫在外部聘請(qǐng)的第三方人力資源顧問(wèn)以及員工本人，都會(huì)參與這一為員工量身定制的可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)道路。

　　“在巴斯夫，從基層開(kāi)始的人才培養(yǎng)與選拔制度早已成為一種根深蒂固的企業(yè)文化”，梁雅蘋(píng)補(bǔ)充道。

　　最后，當(dāng)問(wèn)道如果自己曾經(jīng)的下屬躍升成為自己的上級(jí)時(shí)，梁雅蘋(píng)很干脆地說(shuō)：“巴斯夫領(lǐng)導(dǎo)人指南詳細(xì)描述了每位領(lǐng)導(dǎo)人都必須關(guān)注的重要元素。作為公司的高級(jí)管理人員以及大中華區(qū)人力資源的負(fù)責(zé)人，如果我發(fā)掘與培養(yǎng)的人才成功了，也就代表了我本人以及巴斯夫的成功?！?/p>