鄧建民公司最后一道防線

　　“控制風(fēng)險(xiǎn)是總裁最重要的職責(zé)，因?yàn)槌丝偛迷贈(zèng)]有別人會(huì)考慮這件事了?！?/p>

　　文|朱月寧/圖|四海 出處|《英才》雜志2009年第9期

　　如果把運(yùn)營(yíng)企業(yè)比作蓋樓房，那么是該把北京諾華制藥蓋成一座20層的樓房，還是60層的大廈？

　　這是三年前鄧建民出任北京諾華制藥有限公司(以下簡(jiǎn)稱諾華制藥)首席執(zhí)行官兼總裁后，考慮的第一個(gè)問(wèn)題：究竟是趁著現(xiàn)在的樓市好，蓋一棟20層的樓，盡快變現(xiàn)獲利？還是為了長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，直接蓋成60層的高樓，等待長(zhǎng)期升值？?jī)煞N策略兩條路，并沒(méi)有所謂的對(duì)與錯(cuò)。

　　要知道，樓蓋高了，地基就必須打得深，成本會(huì)增加，工期也延長(zhǎng)，而且蓋完了，市場(chǎng)還有可能下滑，那時(shí)候，樓賣不出去就會(huì)砸在手里。10億美元地基確保公司運(yùn)營(yíng)的效率、使風(fēng)險(xiǎn)最低，是整合流程的兩大作用。

　　盡管2006年之前，所有的跨國(guó)制藥公司都明白中國(guó)市場(chǎng)的重要性，但中國(guó)市場(chǎng)相對(duì)較小的銷售額并不足以徹底轉(zhuǎn)變跨國(guó)制藥公司的發(fā)展重心。但是金融危機(jī)使中國(guó)市場(chǎng)的重要性一下子凸顯出來(lái)。鄧建民完全可以從自己的任期考慮，快出招快受益——只建20層，十年后的事自有下一任負(fù)責(zé)。但是基于諾華對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)信心，鄧建民自覺(jué)擔(dān)當(dāng)了一位負(fù)責(zé)任的設(shè)計(jì)師的角色——只有按高標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)藍(lán)圖、打地基、施工……未來(lái)的諾華制藥才能成為中國(guó)制藥領(lǐng)域中的地標(biāo)性建筑。

　　2006年上任的時(shí)候，諾華制藥的銷售額不到3億美元，但是，鄧建民卻按照10億美元的規(guī)模為企業(yè)打下了地基，比如組織架構(gòu)的設(shè)立、比如業(yè)務(wù)流程的整合。

　　“當(dāng)我的銷售隊(duì)伍只有八九百人的時(shí)候，公司的現(xiàn)狀可以勉強(qiáng)應(yīng)付，一旦隊(duì)伍擴(kuò)充到3000人，怎么辦？”未來(lái)，成了鄧建民上任時(shí)最看重的一點(diǎn)。

　　一項(xiàng)不暢的流程就可能成為企業(yè)未來(lái)高速發(fā)展的瓶頸。為了長(zhǎng)期利益，從招聘流程到推廣流程，乃至贈(zèng)送樣品的流程，諾華制藥從最基本的工作下手，整合了公司內(nèi)部130多個(gè)內(nèi)部流程，最后精簡(jiǎn)為80多個(gè)。

　　流程是一套一套的程序，其實(shí)際載體則是公司內(nèi)部運(yùn)行的電子系統(tǒng)。為了“打好地基”，鄧建民上任后第一時(shí)間整合了公司所有外部客戶的信息以及內(nèi)部分析運(yùn)營(yíng)所需要的信息，將其清晰化、電子化，這樣一方面有助于提升效率，一方面方便對(duì)過(guò)程的控制。

　　“我們有2000多位醫(yī)藥代表遍布全國(guó)近200個(gè)城市，來(lái)自一線的緊急批件，通過(guò)電子平臺(tái)幾分鐘就可以完成審批?！爆F(xiàn)在，即使是遠(yuǎn)在成都的業(yè)務(wù)文件，也能立刻呈現(xiàn)在北京總部。

　　確保公司運(yùn)營(yíng)的效率、使風(fēng)險(xiǎn)最低，這是鄧建民眼中整合流程的兩大作用。而相對(duì)于業(yè)績(jī)的高速增長(zhǎng)，鄧建民更看重在增長(zhǎng)的同時(shí)如何規(guī)避不必要、無(wú)法控制的風(fēng)險(xiǎn)。“控制風(fēng)險(xiǎn)是總裁最重要的職責(zé)，因?yàn)槌丝偛迷贈(zèng)]有別人會(huì)考慮這件事了，我是公司最后一道防線，股東把所有的責(zé)任都托付給我了?！?/p>

　　隨著流程運(yùn)轉(zhuǎn)的逐漸順暢和人才機(jī)制的健康發(fā)展，鄧建民的一線工作逐漸減少，更多時(shí)間轉(zhuǎn)為頭腦風(fēng)暴。

　　“戰(zhàn)略思考，原來(lái)我在一線做業(yè)務(wù)的時(shí)候，不是沒(méi)有，但不像現(xiàn)在這么重要?，F(xiàn)在，戰(zhàn)略思考已經(jīng)成為我日常工作的一個(gè)部分?！痹卩嚱竦墓ぷ鲿r(shí)間表中，2009年的工作，基本上到一季度結(jié)束時(shí)，就考慮完了。從二季度開(kāi)始，他就要考慮2010年的工作，甚至一年的最后幾個(gè)月，他還要考慮未來(lái)五年的工作。

　　“做總裁就是做戰(zhàn)略思考，因?yàn)閳?zhí)行可以交待給別人，戰(zhàn)略是沒(méi)辦法交代給別人的。這種戰(zhàn)略性思考，對(duì)短期企業(yè)的經(jīng)營(yíng)可能不一定有太大的影響，但是中長(zhǎng)期，一定會(huì)獲益?！北M管在鄧建民上任后的第一年中，太多的基礎(chǔ)工作讓諾華制藥的工作內(nèi)容變得復(fù)雜，忙碌之后，并沒(méi)看到什么結(jié)果。但隨著時(shí)間的推移和新工作習(xí)慣的建立，“從今年開(kāi)始我是深切的體會(huì)到，當(dāng)初的播種已經(jīng)開(kāi)始收獲，而且明后年，一年會(huì)比一年收獲多?！?/p>

　　通常，一件事情想不清楚，鄧建民是不會(huì)出手的。可是一旦有了開(kāi)竅的感覺(jué)，則表明這件事離實(shí)現(xiàn)為期不遠(yuǎn)。現(xiàn)在，鄧建民還總結(jié)出了另一種思考思維定勢(shì)——如果重新做一遍，自己將如何做到更好。

　　計(jì)了一個(gè)三步曲：第一步把基礎(chǔ)的工作在上任之初，鄧建民為諾華制藥設(shè)做好，把框架搭起來(lái)。第二步“厚積”——積累能量。從2007年開(kāi)始，北京諾華用了12個(gè)月的時(shí)間做流程再造，文化重塑，尋找問(wèn)題，解決問(wèn)題，同時(shí)實(shí)現(xiàn)了較好的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。終于，到了2009年，第三步“薄發(fā)”計(jì)劃出籠，與鄧建民事先預(yù)料的一樣，今年一季度，諾華制藥實(shí)現(xiàn)了較快銷售額增長(zhǎng)，位列跨國(guó)制藥企業(yè)前茅。

　　企業(yè)最主要的財(cái)富“作為一個(gè)總裁，最重要的工作還是人的工作。人才始終是企業(yè)最主要的財(cái)富?！?/p>

　　諾華有一項(xiàng)優(yōu)勢(shì)：在中國(guó)銷售的95%的產(chǎn)品都是在國(guó)外研發(fā)的，諾華制藥的主要工作就是把在國(guó)外研發(fā)的產(chǎn)品在上任之初，鄧建民為諾華制藥設(shè)盡快引進(jìn)到中國(guó)來(lái)，通過(guò)一個(gè)好的銷售鄧建民盡快引進(jìn)到中國(guó)來(lái)，通過(guò)一個(gè)好的銷售體系，讓產(chǎn)品的價(jià)值最大化?；谶@種經(jīng)營(yíng)模式，對(duì)于諾華制藥而言，產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)居于次要地位，銷售占先。按照這個(gè)邏輯，人才一定會(huì)排在企業(yè)發(fā)展的首要位置?！拔矣X(jué)得，作為一個(gè)總裁，最重要的工作還是人的工作。我要發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、激勵(lì)人才、授權(quán)人才，最后管理他的業(yè)績(jī)?！编嚱裰毖裕瞬攀冀K是企業(yè)最主要的財(cái)富。排在人才和組織構(gòu)架之后考慮的，才是戰(zhàn)略問(wèn)題，才是愿景。在諾華對(duì)員工能力考核中，分為兩部分：核心能力和業(yè)務(wù)能力。其中，核心能力是包括領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通能力、計(jì)劃分析能力，以及人品等。業(yè)務(wù)能力則包括醫(yī)學(xué)和財(cái)務(wù)等方面。對(duì)于人才戰(zhàn)略，許多公司的框架大體相同，不外乎激勵(lì)、培訓(xùn)、輪崗、職業(yè)規(guī)劃等一系列內(nèi)容。在這些方面，諾華制藥也不例外。要做到領(lǐng)先，只有時(shí)刻注意，盡量把相同的部分做到行業(yè)內(nèi)最好。

　　比如薪酬激勵(lì)，諾華制藥就做了大膽的嘗試。通常情況下，跨國(guó)公司在薪酬方面都按照整體市場(chǎng)的平均數(shù)制訂。而鄧建民千方百計(jì)說(shuō)服總部，按照市場(chǎng)上業(yè)績(jī)最好的幾家公司的薪酬均值，參考制訂員工收入標(biāo)準(zhǔn)。

　　“這是先有雞還是先有蛋的問(wèn)題。先給高薪，再看高效。我相信，我們的員工能夠?qū)崿F(xiàn)使命，他們有能力做到，所以我們先定高薪。最終，這個(gè)政策的效果很好。”

　　此外，“溝通、傾聽(tīng)和分享，對(duì)激勵(lì)員工起到了非常大的作用，每位員工都希望了解公司的政策，策略，以及最近公司發(fā)生了什么?！痹谶@方面，鄧建民有個(gè)法寶。

　　諾華制藥內(nèi)部專門有一個(gè)被稱為“對(duì)話CEO”的平臺(tái)。員工在工作中遇到的任何問(wèn)題，流程上有任何不便，或者發(fā)現(xiàn)任何違背商業(yè)行為規(guī)范的現(xiàn)象，都可以隨時(shí)反映給鄧建民。回復(fù)最快的在一兩天之內(nèi)，最長(zhǎng)不超過(guò)三周。

　　曾經(jīng)有位外地的醫(yī)藥代表，反映公司培訓(xùn)資料用的打印紙非常多，浪費(fèi)，不利于環(huán)保。鄧建民看到后，立刻告知培訓(xùn)部，繼而改用光盤存儲(chǔ)文件。三天后，當(dāng)這位醫(yī)藥代表拿到培訓(xùn)光盤，得知自己的意見(jiàn)被采用，其心情可想而知。至今這個(gè)對(duì)話CEO的平臺(tái)，共有近9萬(wàn)多次的點(diǎn)擊，600多個(gè)問(wèn)題，都一一得到回復(fù)。

　　鄧建民對(duì)自己的人才計(jì)劃充滿自信：“經(jīng)過(guò)員工個(gè)人的努力，輔之以供公司的培養(yǎng)，將來(lái)在諾華每個(gè)崗位的員工，都將是行業(yè)內(nèi)的頂尖人才。”