山寨：無序的力量

　　從沃爾瑪商店出售的各種日用品到汽車零部件，從服裝到電子，中國正是靠著無數(shù)的螞蟻雄兵占領了陣地 。

　　文·阿甘

　　一兩年前，主流的觀點都不看好山寨產品，大家認為它的缺點顯而易見，無序競爭、缺乏質量監(jiān)管機制，以及撈一票就走的參與者。然而大家都看走了眼，在2008年、2009年全球手機市場基本都不景氣的形勢下，山寨手機逆市增長，今年可能會接近3億部的銷量—相當于全球市場的30%。

　　我認為山寨手機猶如當年中國聯(lián)產承包責任制代替計劃體制，它的本質是市場的價格機制和管理機制的較量。原則上說，任何一個產品都可以在一個公司的圍墻內通過計劃、分工和管理完成，也可以從社會上購買，后者雖沒有計劃，看來是無序的，卻常常能戰(zhàn)勝前者，因為這種方式解放了最基層的大多數(shù)人的生產力和創(chuàng)造力。在我看來，山寨手機是Linux模式在實體產品上的延伸，山寨模式必將對工業(yè)革命以來的“大就是好”的觀念造成持續(xù)的沖擊，進而改變整個社會的生產方式。

　　維基百科、Linux、山寨手機代表了無序力量的三個層次：

　　維基百科證明了缺乏組織的“螞蟻雄兵”可以完成一個龐大但結構不嚴謹?shù)墓こ蹋?/p>

　　Linux證明了螞蟻雄兵可以完成龐大、復雜、結構嚴謹?shù)臒o形工程；

　　山寨手機則證明了螞蟻雄兵可以完成環(huán)節(jié)復雜、種類繁多的有形產品。

　　傳統(tǒng)上有序的、通過管理實現(xiàn)的生產方式為什么會被無序的、缺乏管理、缺乏計劃的方式戰(zhàn)勝呢？最可能的原因有二：

　　一、傳統(tǒng)的大公司模式很容易產生腐敗，由于組織結構復雜，溝通、協(xié)調成本居高不下，以至于終將超過規(guī)模所帶來的優(yōu)勢。

　　二、傳統(tǒng)大公司模式，必將把為數(shù)眾多的基層員工當成一個個小螺絲釘，無法發(fā)揮其潛在的能力。就像《大教堂和市集》一書中所說，(傳統(tǒng)方式)程序員必須把大量的精力花在他們不喜歡也不需要的代碼上，以至于不可避免地出現(xiàn)大量的垃圾代碼。Linux的模式做到了每個天才的程序員都能夠發(fā)揮其才能，寫出最好的代碼。

　　一位山寨產品設計人員告訴我，山寨產品最大的優(yōu)勢就是極大地發(fā)揮了小老板的能力。在這個領域沒有任何規(guī)矩和秩序，小學畢業(yè)的老板手下也可能有幾個博士或者“海龜”，每個人的商業(yè)才能、程序高手、最好的點子都能找到用武之地。

　　摒棄傲慢與偏見

　　盡管中國有偉大的商業(yè)，卻一直缺乏像樣的理論。當下中國還在唯大是好，做大做強占絕對統(tǒng)治地位的管理思想上占據(jù)絕對統(tǒng)治地位。

　　在激烈的競爭面前，傳統(tǒng)的管理也在作改變，最前沿的公司已經注意到了“無序的力量”，并作出了改變。在谷歌公司，任何人都可以發(fā)起項目，而不是傳統(tǒng)金字塔結構，由上級規(guī)劃項目，下級只是一個編碼的機器，因為谷歌認為最好的想法說不定就出自某個基層員工，在組織上也不像傳統(tǒng)公司一樣具有很好的“秩序”，這就給自由組合、自由發(fā)揮以更大的空間。

　　目前最當紅的蘋果公司以封閉著稱，它生產的手機和筆記本電腦，用戶甚至不能更換電池。但是蘋果通過推出手機軟件應用商店，幫助毫無秩序的小公司和個體銷售軟件，一年之中，軟件數(shù)量竟然達到10萬件，被下載超過20億次！

　　30多歲的微軟已經成為了IT行業(yè)古典模式的代表，通過規(guī)模龐大和壟斷獲取利潤的模式已經受到了巨大的沖擊和瓦解，最關鍵的是擁有頂尖人才和無可企及的資源優(yōu)勢的微軟一直缺乏關鍵的創(chuàng)新。盡管微軟不會自曝家丑說自己缺乏創(chuàng)新，實際上他們像旁觀者一樣很清楚這一點，他們也在努力嘗試通過“放羊式”的管理方式找到創(chuàng)新點。微軟的基礎研究院給研究者相當?shù)淖杂啥葋碜穼ぷ约旱呐d趣，哪怕10年到20年不會有成果的課題也可以作為論文課題。研發(fā)部負責人里克·雷斯特就是通過這種方式管理著微軟850名最頂尖的人才。

　　當然，所有的這些嘗試不一定能取得巨大的成效。如何把車庫公司的優(yōu)秀基因嫁接在傳統(tǒng)大公司模式之中，如何“尋遍世界，偷取創(chuàng)意”仍然是一個在探索中的課題。而我覺得最重要的是所有人都應該摒棄傲慢與偏見，克制與生俱來的自負。舉一個例子，諾基亞2009年第三季度財報出現(xiàn)了有史以來的巨虧，即使剔除一次性財務計提的因素，財務報表仍然非常難看，所有人都說這是蘋果、黑莓的“功勞”，因為后者在高端手機市場挖掉了諾基亞一大塊墻腳。沒有人提到“山寨手機”的“功勞”。而事實上，由于山寨手機的沖擊，極大地拉低了諾基亞手機的定價，不管是數(shù)據(jù)分析還是我們在街面上看到的情況都可以感受到這一點。

　　山寨：未來中國模式

　　有人說，中國發(fā)展并不能像傳統(tǒng)的日韓模式一樣，靠大企業(yè)、大公司，中國就是靠山寨這樣的螞蟻雄兵。從沃爾瑪商店出售的各種日用品到汽車零部件，從服裝到電子，中國正是靠著無數(shù)的螞蟻雄兵占領了陣地。

　　文化可能是一個很重要的因素。比如溫州人和潮汕人有特別的自己當老板的偏好，在這些地方小老板、小企業(yè)自然就多，他們也是山寨手機很多環(huán)節(jié)的主力軍。而另一方面，也可能是大環(huán)境變化的結果。比如，現(xiàn)在手機行業(yè)的新建公司面臨的技術環(huán)境和市場環(huán)境與諾基亞進入手機行業(yè)時期有著本質的不同；中國汽車行業(yè)蓬勃的速度和市場的廣度、多樣性與一個世紀之前的美國有巨大的差異。創(chuàng)新產業(yè)環(huán)境和模仿者不同。作為研究中國經濟的專家黃亞生說，中國與先發(fā)達國家相比，與其說是地域的不同，不如說是時代的不同。

　　作為一個對比，在芯片行業(yè)，不同時代發(fā)展路徑有顯著的區(qū)別。20世紀80年代前，芯片設計只是制造的輔助環(huán)節(jié)，制造才是最重要的。作為早期芯片的發(fā)源地，美國公司、日本公司多數(shù)都是從設計到加工制造一體化的公司。最典型的像英特爾、東芝、原摩托羅拉微電子等公司都是從最初的芯片設計、芯片制造等綜合環(huán)節(jié)演化過來的。全球前20大芯片縱向一體化公司，全部被美國公司和日本公司包攬。進入90年代后，中國臺灣芯片行業(yè)開始崛起，此時芯片產業(yè)已經明顯分成三個較大的環(huán)節(jié)，分別是技術密集型的設計公司、資金和設備密集型的晶圓加工廠、勞動密集型的芯片封裝和測試，基本上沒有人再投產縱向一體化的芯片公司。2000年后，芯片產業(yè)開始向中國大陸轉移。與手機行業(yè)差不多，芯片行業(yè)在中國大陸也呈現(xiàn)出小型化、專業(yè)化、短期化的特征。據(jù)估計，中國大陸有200家以上的芯片設計公司，但沒有一家規(guī)模大的公司，它們都專注于一個細分市場或者一個機會市場，一旦這個市場爆發(fā)，公司很快就暴富，如果競爭加劇或者機會市場衰退時，則迅速跌入低谷。

　　很多行業(yè)在中國都呈現(xiàn)出比較明顯的山寨化特征。在西方，較為傳統(tǒng)的汽車行業(yè)歷經百年競爭，市場早已經被幾個大的廠商統(tǒng)治，在中國，除了整車制造廠非常多以外，汽車零部件廠商更是多如牛毛。就像手機零部件一樣，每個小廠商都盤踞在一個狹小的市場，有著自己的競爭優(yōu)勢。作為一個更為古老的茶葉行業(yè)，中國也沒有一個大的品牌廠商，800萬茶農經營著自己的自留地，數(shù)千家廠商都只能獲得極小的市場份額。粗略地分析后你就會發(fā)現(xiàn)，從家電到服裝、從電子產品到機械制造，中國的產業(yè)大多數(shù)具有明顯的山寨特征。

　　為什么會是這樣呢？每個行業(yè)可能各有不同，我認為專業(yè)化分工、多樣性和快速性是山寨模式最基本的特征。芯片、電子、機械制造等行業(yè)專業(yè)化分工取代了曾經的一體化模式，不同環(huán)節(jié)之間通過市場交易機制而不是公司內部的“管理和計劃”銜接在一起，優(yōu)勝劣汰，這樣更具有效率，這是山寨模式能夠持續(xù)低價的主要原因。多樣化的市場需求顯然會削弱大公司最根本的競爭優(yōu)勢—規(guī)模效應，這一點手機行業(yè)和餐飲行業(yè)是一樣的。而快速性本身也可以看作是多樣性的衍生屬性，沒有哪個大公司能夠管理種類眾多、不斷變化的市場需求。

　　與現(xiàn)實相左的是，在意識形態(tài)上，中國人普遍不假思索地鐘情于“西方模式”。盡管中餐種類豐富多樣，大家卻整天念叨中國沒有像麥當勞這樣的世界級餐飲企業(yè)。所有的中國人都在呼喚“偉大的企業(yè)”問世，在這種頑固的意識形態(tài)驅使下，大家不僅“動口”，而且也經?！皠邮帧?，對山寨小企業(yè)的直接或間接懲治可謂不遺余力，有權的出權，有力的出力。當小鋼鐵公司和大型鋼鐵公司以同樣價格銷售同樣的產品，前者賺錢、后者賠錢時，卻硬要政策性淘汰前者的“落后產能”，這顯得非常粗魯。最為政府和各路學者推崇的上市機制是一個非常要命的殺手锏，從來沒有人懷疑過這種機制的合理性—在政府主導下，率先的成功會得到數(shù)十倍的回報，然后他們用這些資源肆無忌憚地去掩殺競爭對手和后來可能的成功者。各項政策和輿論的實質是“總嫌不公平程度太低”。

　　種種復雜的因素交織在一起，使得中國在經濟發(fā)展模式上并非一定完全遵循先發(fā)達國家的規(guī)律。日趨成熟的市場和技術條件，前赴后繼進行各種嘗試的文化根基，廣闊市場所需要的多樣性，也許是中國模式最主要的因素，山寨化也許是最主要的表現(xiàn)形式。

　　阿甘

　　作家，《山寨革命》一書作者

　　我們有希望，

　　所有人就有希望

　　文·榮秀麗

　　我從來沒有因為“山寨”二字生氣過。是的，從來沒有。我們描繪了一幅讓所有人都充滿希望的圖畫，為那些立志創(chuàng)業(yè)的人樹立了一個榜樣。當年我們租下一間辦公室做三星手機的代理，現(xiàn)在卻有機會與之分庭抗禮了。如果我們有希望，意味著每個人都有希望。有印度人跑來問，怎樣才能在印度市場成為中國的K-Touch(天宇朗通)。至少他們愿意成為天宇朗通，這有什么不好嗎？

　　何以贏得巨人的背書

　　在一個快速變化的行業(yè)，后來者總能以顛覆性手段取得發(fā)展。后來者不能延續(xù)和重復已有的故事，只有不斷集成創(chuàng)新或創(chuàng)新性地降低成本，才能在行業(yè)中確立自己的地位。舉個例子，如果降低5%的成本感到困難，那就直接降低30%的成本吧。

　　眾所周知，天宇朗通的崛起在于讓巨人為其背書?；叵?006年初，我們剛剛拿到手機牌照，每月手機出貨量只有十幾萬部，無論芯片還是PA都處在嚴重缺貨狀態(tài)。這些關鍵零部件均由全球頂級公司生產，它們注重歷史記錄，對于一家剛起步的公司來說，想要與之合作實在困難重重。我找到FMD(輝芒微電子)亞太區(qū)的負責人尋求支持，他面露難色，說唯一能做的是讓將要來華訪問的VP(主管全球銷售)到天宇朗通轉一圈，至于能否說服對方，就看我的造化了。

　　FMD的VP帶了一大群人過來。我對他說，我做手機很多年了，現(xiàn)在規(guī)模還很小，剛剛拿到牌照，所以在你的公司沒有記錄，但我想跟你講一講天宇朗通將要怎樣做手機。這群人聽完后都覺得很奇怪，因為世界上其他地方都沒有這樣做手機的，仔細一想卻也符合邏輯。VP說不妨一試，他答應了每月25萬件的供貨量，并將天宇朗通提到優(yōu)先級。這是大公司第一次為我們背書，隨后我們將故事販賣給了其他幾家公司。隨著承諾的變現(xiàn)，不斷有人開始為我們背書。

　　創(chuàng)業(yè)初期的公司如果想讓大公司提供“背書”，它首先要成為一家有希望的企業(yè)，清晰地讓對方意識到自己的潛力。潛力必須通過一個個事實加以證明，每一項承諾都得到兌現(xiàn)，意味著這是一家執(zhí)行力極強的公司。它還要給合作伙伴長線穩(wěn)定的合作需求。如果合作理念是“誰的價格低就跟誰干”，合作伙伴心里一定不會舒服，因為很顯然，沒有一家公司能夠永遠保持在巔峰狀態(tài)。另一方面，盡管每一個合作伙伴都能夠提供相應的幫助，但企業(yè)家一定要清楚，這些幫助都是依照合作伙伴自身的生意模式給的，只有從中不斷學習才會有出路。例如，MTK的兩項精髓就很值得學習，一是開發(fā)過程中的測試方法，二是將一項整體解決方案實現(xiàn)最低成本的大規(guī)模量產的能力。天宇朗通從2006年開始學習MTK。在大批量提供質優(yōu)價廉的產品這一點上，天語手機和MTK的整體解決方案是相通的。

　　變化是我們獨特的氣質

　　手機業(yè)的變化很迅疾，上端是無時無刻不在發(fā)生變化的半導體、軟件、互聯(lián)網，下端客戶又有時尚需求。這個行業(yè)未來的方向就是“軟件的靈魂加硬件的身體”，硬件的身體越來越便宜，這是不可抵擋的，只有不斷尋求突破，讓軟件不斷豐富，才能滿足不同人群的細分需求。在這樣一個變化無窮的行業(yè)，能否建立一個高效的決策機制成了企業(yè)生死存亡的關鍵。

　　在我看來，所有的流程設計都要符合生意發(fā)展的本質。在物料管控、生產控制上，公司要越來越嚴謹，越來越標準化；在如何定義產品這類問題上，公司要越來越貼近現(xiàn)實，越來越迅速。我們的每一項流程都是根據(jù)自己的業(yè)務變化建立的，處于一種靈活應變而非固化體系的狀態(tài)。左手銷售，右手就是研發(fā)，保持著對兩端的高度敏感。行業(yè)變化越快，這一機制越奏效。

　　坦率地說，我們的產品確實比其他人離客戶要近，因為我們把別人的店面都當成自己的店面看待。有些產品看似不起眼，賣得卻很好，因為背后有對用戶人群的深刻理解和分析，一切只取決于公司能否打破定式、采用新的運作方法。我們有專人注意半導體行業(yè)的變化，我自己對此也相當敏感。關于半導體的新技術展示，只要有時間我都會去看一看。許多手機制造商的衰落，正因為公司管理者越到后期越不了解實際情況，脫離了做事情的群體。我不但自己不脫離，還要求能夠決策的管理者都不脫離，所有人都養(yǎng)成了遇見新東西看上一眼的習慣?！袄洗蟆倍疾幻撾x，他們又怎好意思脫離？

　　一旦人們養(yǎng)成了獵奇的習慣，不斷把新鮮事物裝進腦中，組織就能保持足夠的靈敏度。加上不斷向工程師灌輸成本意識，讓他們做每一件事情都考慮到是否合算，公司就會呈現(xiàn)出迥然不同的氣質。我們的員工已經適應了這一系統(tǒng)，他們比其他體系中的人更愿意變化，也更容易變化。如果他們感受到了挫折，是因為他們沒有找到變化的方法，倒不是內心不愿意變化。有一位負責開放渠道的全國銷售總監(jiān)，業(yè)務調整時被分配到了海外市場，一切都要重新來過。只過了一晚，他就制定了一個全新的行動計劃。他這么快就把前面的榮耀丟棄了，連難受的過程都沒有。因為變化是必然的。這樣一種文化的建立，可能是我們這樣一群有熱血的人能夠把事情做成的最根本原因。

　　準備走向全球的“武器”

　　在開放市場，天宇朗通以讓利于渠道的策略沖殺出來，通過低成本集成、高效率分銷贏得了市場份額。從開放市場轉移到運營商市場，客戶最大的需求則在于快速完成銷售目標，例如從GSM市場多挖走一些份額，運營商也一定會有自己獨特的發(fā)展方向，手機制造商的發(fā)展必須滿足其技術要求。

　　在開放市場我們是甲方，到運營商市場我們就成了標準的乙方，這種轉變是極其困難的。我們從2008年最后一個季度開始轉變，現(xiàn)在看還是較為成功的。運營商定制的時代，手機制造商要更加開放，重要的是給大家?guī)碓鯓拥氖褂脙群?。與其說一個品牌帶給用戶的感覺是什么，倒不如說一個東西帶給用戶的感覺是什么，如果中國移動可以代表這種感覺，完全可以在手機上打上“China Mobile”。打造品牌的目的是要讓每一個環(huán)節(jié)都通過品牌溢價獲利，我不認為品牌只屬于手機制造商，它應該屬于整個合作鏈條。

　　3G時代的到來給了我們新的機會。企業(yè)要發(fā)展，運氣實在很重要，而運氣這個好聽的詞通常包含兩個層面的意思。一是鴻運，所謂鴻運就是大勢當頭，一定要順勢而為(TD就是一個鴻運，因為它是國家的大勢)；二是時機，也就是在什么時間做什么事情。公司首先要捕捉到鴻運，再根據(jù)客觀情況尋找結合點，然后強力去執(zhí)行。很多人沒有把TD當做鴻運，他們持觀望態(tài)度，遲遲不敢放手一搏。我也花了很長時間研究TD到底是不是一種鴻運，早在2008年奧運會之前就開始分析了，到2009年春節(jié)過后才徹底看清楚，它的確是一種鴻運，中國移動必須將TD當做民族資產，漂漂亮亮地干上一個新高度。而一旦確定了是鴻運，我們就開始玩命地尋找能夠匹配自身力量的切入點。我們切入TD的方式也很奇怪，單列了一個別人沒有的項目，開始了TD的研發(fā)。

　　我算是一個眼光超前、決策相對保守的人，手里有七成以上把握才敢打硬仗。在外人看來，我的決策似乎冒著很大的風險，其實風險是很小的。全球手機市場就三塊(ODM、開放市場、運營商市場)，從ODM起家，我們做了這么多年才做全三塊市場，這才有機會站到諾基亞和三星的面前。2009年，我們做了很多運營商的生意，人們認為我們在轉型，其實沒有，我們只是在準備武器走到全球去。金融危機是一個機會，它讓世人更容易接受中國物美價廉的產品。

　　熱愛的力量

　　我最崇拜的人是OmniVision公司(全球第一大攝像頭企業(yè))的老板，他60歲才開始創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)在已經70多歲了，從背后看上去才30多歲，他那么年輕，天天都活在創(chuàng)業(yè)的氛圍中。那些能夠長久堅持的人是值得尊敬的，我的志向就是要把產品做得又好又便宜，讓所有人都用得起。

　　在公共場合，一聽到天語手機的鈴聲我就感到很高興。坐出租車時，我會注意司機用的是什么牌子的手機。到了某個小縣城，我會去商場看看有沒有我們的產品出售，這些都已經成了習慣。有一次我們去內蒙古和河北交界處的一個軍馬場，路邊擺攤賣堅果的小販用的竟然也是我們的手機，于是立馬沖過去買了兩斤堅果以示鼓勵。原因很簡單，我們熱愛自己的手機。

　　有了熱愛，才談得上執(zhí)行?！扒巴镜墓饷?、學習的喜悅、金錢的激勵”，這些都要結合起來運用。每個人都潛能無限，只不過有的隱藏得深一些，有的隱藏得淺一點。我們有一個結構工程師，是一個研發(fā)團隊的頭兒，酷愛創(chuàng)新。創(chuàng)新對企業(yè)是一柄雙刃劍，因為技術發(fā)明是有概率的，容易花錢做不成事，但他超級喜歡，你克制不了他那種欲望。每天他都在做各式各樣的探索，常常是事情做砸了由我來買單。我就經常批評他，一邊批評還一邊說，你的精神倒是值得鼓勵，不過花了這么多錢，下次是不是能克制一些？每過一段時間我都會跟他聊天，讓他知道如何控制創(chuàng)新的風險，不過他依然如故。他設計手機翻蓋需要做10萬次以上的轉軸測試，擔心做不好受批評，就偷偷摸摸地做，剛好愛人不上班，于是讓愛人在家沒事的時候翻轉軸。問他為什么要做這等傻事，他說：“我實在是太想做出來了，做出來就太牛了！”我想，首先他有發(fā)明的欲望，其次他認為這對公司會有很大的貢獻，他為此感到自豪。很多人都說他難以合作，不知道我為什么就和他合作得這么好，他就是這樣，有某種潛質是你喜歡的，這就夠了。

　　過去多年來，我一直在干自己并不熟悉的工作。銷售不是我的專長，我也不是手機行業(yè)的專家，我自己就是一個不斷調整進步的樣板。談到領導力，真功夫的蔡達標說他有一個從士兵到將軍再到教練的過程。仔細想想，我還真沒有能力完全承擔起教練的角色，因為每天都有新東西連我自己都不懂，不可能高高在上站在那里指揮。不過在很多方面，我確實又站在教練的位置上，如培養(yǎng)團隊的基本素質、建立基本的價值觀。客觀地說，我們還只是搭了一個架子，開始脫離以個人為中心，普通員工對公司文化的認同感也越來越深。我既是團隊成員的老師，也是他們的同學。我們的月度會議永遠是兩部分，前半部分是分享這個月各自學到的東西，后半部分才是工作匯報、業(yè)務探討。

　　我們強調思想統(tǒng)一前提下的高度執(zhí)行。思想不統(tǒng)一，執(zhí)行起來是沒有效率的。我們公司是典型的抗上公司，下屬不理解決策會直接過來說明。一位從德信過來的高管對此很不理解，因為隨便哪個年輕人都可以過來說“老大，你這個不行”，我竟然還好脾氣地回答：“你先干著，我明天再跟你解釋?！币驗樗麄兪侨?，有自己的思想。更最重要的是，這說明大家依舊年輕，而這份事業(yè)是需要熱血和激情的。

　　［本文由劉錚錚采訪整理而成。］

　　榮秀麗

　　北京天宇朗通通信設備股份有限公司總經理