《一的力量》：業(yè)主與租戶原型的主要特征

業(yè)主與租戶原型位于縱軸的正上方。業(yè)主掌握著權力，單方面自上而下制定戰(zhàn)略。他們控制著關鍵資源或市場準入，制定著租戶需要遵守的規(guī)定。相比之下，租戶的權力就小了許多。租戶自發(fā)決定加入業(yè)主的管轄，但是，一旦加入，就必須同意遵守業(yè)主的規(guī)定，沒有其他選擇。業(yè)主利用自身的優(yōu)勢地位和權力，也就是他們對稀缺資源的控制，來管理租戶的行為，以實現(xiàn)雙方的互利互惠。

1 業(yè)主通過控制權力基礎來獲得結構性優(yōu)勢。

2 業(yè)主制定大方向和戰(zhàn)略。

3 業(yè)主明確制訂并強制執(zhí)行游戲規(guī)則。

4 優(yōu)秀租戶受到認可和獎勵。

5 業(yè)主擁有開創(chuàng)先例和化解爭端的權力。

6 隨著租戶數(shù)量的上升，業(yè)主的權力不斷增加。

1 業(yè)主通過控制權力基礎來獲得結構性優(yōu)勢

業(yè)主通過對高價值或稀缺資源進行控制來獲得權力和影響力。例如，資金、準入、關系等等。租戶自發(fā)加入，因為可以從中獲得利益。業(yè)主了解自身擁有的經(jīng)濟或政治特權，并利用這些資源來維持權力。

1950年代，美國開始進入了一個富余時代，這與大蕭條和二戰(zhàn)時期的艱苦樸素和勤儉節(jié)約形成了鮮明對比。國民生產(chǎn)總值從1940年的2千億美元漲至1950年的3千億美元，而到了1960年代，又躍升到了5千億美元。人們的居住區(qū)域規(guī)模不斷擴張，紛紛建造新房。隨著城里人逐漸向郊區(qū)轉移，在1950年代，汽車的普及成為了那個時代的標志。

美國汽車型號的多樣性和豪華程度造就了空前的街頭盛況，隨處可見各式各樣的尾翼、鮮艷的涂色和閃亮的鉻合金裝飾。到了1950年，底特律三巨頭——通用汽車、福特和克萊斯勒提供了243種不同的型號的汽車，幾年之后，三巨頭就控制了94%的美國汽車市場。

隨著消費主義的盛行和經(jīng)濟形勢的好轉，美國工人手中也掌握了新的權力。如果說中產(chǎn)階級通過購買商品來表現(xiàn)自我，那么工人階級則是通過加入工會來確立社會地位。在汽車行業(yè)，華特洛伊澤就是藍領們的代表。

1946年，洛伊澤當選了美國汽車工人聯(lián)合會(UAW)主席。4年之后，升任產(chǎn)業(yè)工會聯(lián)合會主席。用作家尼爾森李奇坦斯坦的話說，他的名號“底特律最危險的人”實在是名副其實。

《時代》雜志把洛伊澤列入20世紀最重要的100人名單。他因談判技巧高超而享有盛譽，采取的主要方法是一種被稱為“模式談判”的戰(zhàn)術。UAW首先把目標定在三巨頭中的一家，如果這一家不做出讓步，就把工人從工廠撤走，然后讓這家公司眼睜睜的看著競爭對手填補市場上的供貨缺口。

為了避免損失范圍進一步擴大，受到影響的這家公司不得不向工會妥協(xié)，而另外兩家公司也只能乖乖就范。簡單說，洛伊澤從三巨頭中找出一家做示范，以銷售額的下降作為“武器”相威脅。一旦與這家公司在集體協(xié)議的條款上達成一致，就會把同樣的協(xié)議拿到另外兩家公司面前簽字。

模式談判的做法十分奏效，包括鋼鐵、卡車運輸、電子和航空公司等其他行業(yè)的工會紛紛效仿。

UAW的努力，為工人們換來了更高的薪水、更完善的福利和退休保障，也爭取到了標準的崗位分工、病假、帶薪假期，以及更為舒適的工作環(huán)境。洛伊澤在1970年因飛機事故而離開了人世，但他的精神留了下來。記者羅伯特J薩繆森曾這樣寫道，“到1970年代后期，工會甚至談下了這樣的條款：退休后30年都可以享受到全面的福利。十幾歲進工廠的工人，基本上不到50歲就可以退休了。從總體上看，附加福利達到了行業(yè)整體勞動力成本的三分之一，而1968年時，這一部分才占五分之一的比例。”

很快，三巨頭之間在勞動力成本上已經(jīng)不存在任何競爭。底特律的所有汽車廠商提供的薪資水平和工作環(huán)境達到了同樣的標準。UAW創(chuàng)造出了全世界最富有的一群非熟練和半熟練工人。在福利條件普遍惠及到汽車行業(yè)中的所有工人，同時行業(yè)中又能提供足夠的就業(yè)崗位的情況下，UAW的業(yè)主地位是不可動搖的。工人們的好日子一直持續(xù)到了1970年代中期。然而，當日本汽車廠商進入美國之后，石油危機又讓全世界陷入了蕭條，工人的地位因此受到了沖擊。從那時起，一次業(yè)主與租戶權力的重整便拉開了序幕。

工會的出現(xiàn)，顛覆了老板與工人這種傳統(tǒng)的寡頭政治，在這其中，工會領導人華特洛伊澤扮演了業(yè)主的角色。他控制了租戶(汽車廠商們)迫切需要的資源——勞動力，同時制定并強制執(zhí)行了準入規(guī)則。

在UAW最輝煌的年代，從1940年代晚期到1970年代中后期，會員人數(shù)翻了三番，從50萬一躍而至150萬。工會的權力來源于其對生產(chǎn)方式的控制。然而，最后還是和租戶們一樣，未能幸免于宏觀和微觀經(jīng)濟形勢的變化。在1970年代的蕭條時期，當豐田等日本公司掀起一場管理界的變革風潮時，工會的主張從此便失去了吸引力。

洛伊澤、UAW和底特律汽車行業(yè)的故事，強調(diào)了業(yè)主與租戶這一架構中的一個關鍵點。當前者不再制定規(guī)則時，整個架構便隨之瓦解。

2 業(yè)主制定大方向和戰(zhàn)略

業(yè)主為租戶的行為制訂清晰的指導方針。業(yè)主有權力決定如何為自己獲得最大化的價值，并且，他們通過這種權力來引導租戶的參與，讓租戶同樣可以從中受益。

1975年，比爾·蓋茨(Bill Gates)和他的朋友保羅·艾倫(Paul Allen)成立了一家軟件公司，取名微軟(Microsoft)。他們?yōu)楣径ㄏ铝艘粋€使命，要“讓每個家庭的每張書桌都能擺上一臺計算機”。用了不到一代人的時間，夢想成真了，微軟也成為了世界上最著名的品牌之一。因此，當1994年蓋茨發(fā)布他個人的新使命時，全世界的注意力都被他吸引過來。

蓋茨的夢想，是要為這個世界上的窮人解決健康問題，特別是艾滋病(HIV/AIDS)、瘧疾、肺結核等疾病。他以9400萬美元起步，開創(chuàng)了自己的慈善基金，也就是今天的比爾與梅琳達·蓋茨基金會(BMGF)。

沃倫·巴菲特(Warren Buffett)是歷史上最為成功的投資家之一。受到蓋茨投身于慈善事業(yè)的感召，他于2006年宣布，將把他全部資產(chǎn)的85%注資到BMGF基金會。巴菲特高達370億美元的捐款讓基金會的捐款總額達到了600億美元，成為至今全世界規(guī)模最大的慈善基金會。

《華盛頓郵報》的醫(yī)學記者蘇珊·歐奇博士(Dr Susan Okie)這樣描述“蓋茨-巴菲特現(xiàn)象”：“比爾與梅琳達·蓋茨樹立的光輝典型，與他們捐助的金錢一樣重要?；饡ㄟ^吸引人們對全球不平等的關注，也從其他人那里獲得資助，使得參與解決全球性問題成為了富豪和名人圈中的一種時尚。巴菲特的參與正是這種趨勢的寫照，而且進一步促進了趨勢的發(fā)展。”

蓋茨開啟了這一影響力的良性循環(huán)。截至2009年底，BMGF基金會已擁有334億美元資產(chǎn)。目前在100多個國家設有運營機構。其全球伙伴數(shù)量巨大，并且一直在增長。據(jù)《時代》雜志報導，BMGF基金會是全球規(guī)模最大的基金會之一。2009年，基金會撥款30億美元，預計2010年的現(xiàn)金支出將達到350億美元。

本來，比爾·蓋茨的使命之一，是消除醫(yī)療研究領域日益拓寬的鴻溝。肺結核、瘧疾和艾滋病是全世界對人類生命構成最大威脅的疾病，卻是研究領域中資金最為短缺的一塊。在過去，援助人員、政府和國際組織手中非常有限的資金只能用來應對這些疾病帶來的某些具體問題。而這些疾病是否會有徹底根除的一天，他們連想都不敢想。比爾·蓋茨的介入則徹底改變了這一現(xiàn)狀。

基金會有一種磁性吸引力，把全世界的相關組織、政府、慈善家以及其他一些部門聯(lián)合到了一起，來共同應對這個世界上最嚴重的問題。

不可否認，可以跟這樣一個名人云集的組織搭上關系，這對許多人都是一件相當有吸引力的事。因此，基金會吸引到的資金也是其他慈善機構遙不可及的?；饡媱澝磕昃柚?0億美元，這樣的規(guī)模史無前例。

蓋茨夫婦正在利用他們的權力、財富和影響力來重新安排世界的行動議程。比爾蓋茨如是說，“我覺得，這個世界在賦予我財富和好運的同時，也交給我一種責任，回報世界的責任。”

因為其鮮明的主張——為“會員”提供金錢，蓋茨基金會可以算得上是一家業(yè)主，其租戶則是遍及世界成千上萬的研究機構、教育機構和慈善組織。由于蓋茨基金會對相關產(chǎn)業(yè)的前所未有的影響力和導向作用，這些機構和組織都在基金會的指引下進行工作。倫敦衛(wèi)生與熱帶醫(yī)療學院(London School of Hygiene and Tropical Medicine)的一位教授布萊恩格林伍德(Brian Greenwood)稱，“他們有能力引領行業(yè)的總體發(fā)展模式。”

基金會及其使命吸引來了一批最優(yōu)秀、最聰明的人士。比爾蓋茨用打造微軟時的那種激情感染著各式各樣的人群，讓大家走到一起，共同應對眼下的問題。于是，蓋茨夫婦的行動議程就成為了這些人的行動議程，而整個社會的創(chuàng)新力量也都以他們的愿景為中心進行聚焦。蓋茨通過自身的影響力，定下了一套行動議程，吸引到政府、私營業(yè)合作伙伴、非政府機構和非盈利機構的加入，而且最關鍵的是，他吸引到了大量的資金，讓這些資源為了同樣的使命而聚合在一起。

就像當年個人電腦的流行一樣，比爾蓋茨再次掀起了一股風潮，讓人們覺得，傾盡財富來追求個人夢想是一種時尚。搖滾歌手兼慈善家博諾(Bono)曾這樣說過，“比爾蓋茨兩次改變了世界。而從歷史的角度看，他帶來的第二次改變也許分量更重。”

3 業(yè)主明確制訂并強制執(zhí)行游戲規(guī)則

租戶從自身利益出發(fā)，自發(fā)決定是否加入業(yè)主。而一旦加入，他們的自主權便從此消失。業(yè)主制訂規(guī)則，租戶必須遵守，違規(guī)的后果會很嚴重。而租戶之所以愿意遵守業(yè)主制訂的嚴格規(guī)則，是因為他們能從中獲取價值。

紐約城華爾街11號是一棟古老的石質(zhì)建筑。這里承載了紐約證券交易所(NYSE)富有啟迪色彩的歷史。這個世界上最大的證交所別名“大行情牌(the Big Board)”，包括約2800支藍籌股和中小規(guī)模股本公司,其中每支股票都必須滿足NYSE極端嚴格的上市要求。這些公司的資本總額高達12萬億美元。就2009年12月的數(shù)據(jù)來看，全球前20大證交所資本總額達44萬億美元，而單單紐約證交所一家就占了其中的25%。

紐約證交所上市，如同加入了高端專屬俱樂部。榮登NYSE的公司，都是全球最大最優(yōu)秀的公司。但是，為了拿到這個俱樂部的會員資格，公司必須遵守非常具體細致的財務規(guī)定，并滿足一系列的嚴格標準。

NYSE的創(chuàng)始過程極其簡單。NYSE的規(guī)章始于1792年，當時，24位股票經(jīng)紀人在一棵梧桐樹(美洲懸鈴木)下簽署了一份《梧桐樹協(xié)議》。股票經(jīng)紀人們在一起定下了規(guī)章制度、費用標準和一系列股市運營的通用規(guī)定，隨后，股票交易就正式開始了。如今，NYSE有6000多條規(guī)章制度，明令公司會員必須遵守。

在1929年股市崩盤并引發(fā)大蕭條之后，直到1934年，政府對證券交易的相關政策法規(guī)才相繼出臺。因為美國的經(jīng)濟狀況與股市緊密相連，事關重大，必須要對股市進行一定程度的控制了。

1934年，美國成立了證券交易委員會(SEC)，其宗旨是“保護投資者，維持公平、有序、高效的市場環(huán)境，促進資本的形成。”

NYSE的目標直指那些商界佼佼者。作為世界上最具影響力的股市，必須擁有齊備的規(guī)章制度，因為其聲譽全靠這些上市公司的質(zhì)量來保證。因此，NYSE需要確保每家上市公司都有強大的管理體系、優(yōu)質(zhì)的公司治理和良好的歷史記錄。

投資者的信心是證交所取得成功的關鍵因素，所以上市公司必須嚴格遵守規(guī)定，并且保證投資者的決策可以建立在準確的信息之上，從而維持證交所作為“開放自由的市場”的地位。因此，為了堅定投資者的信心，只有能完全滿足這些嚴格要求的公司才可以上市交易。

顯然，上市帶來的好處數(shù)不勝數(shù)。有些公司為了上市，甚至不惜交納數(shù)額巨大的費用。好處之一，就是通過把業(yè)務的一小部分賣給任何一位愿意出價購買的人，從而讓公司的可用資本能夠獲得迅速提升。首次公開發(fā)行的上市路演還可以對公司進行宣傳，從而吸引更多的投資者為公司注資。

NYSE《上市公司手冊》第303A部分詳細列出了全部的規(guī)則。但在首次上市的要求中，主要涉及到公開交易股票數(shù)量的最低限、發(fā)行渠道、總市值、規(guī)模、股價、股東數(shù)量，以及公司財務報告。以下給出幾個基本的例子：

規(guī)模。上市公司必須有至少110萬支公開交易股票。至少要有400位股東，每人至少持有100股。

價格。在NYSE上市之時，公司股價至少在4美元或以上。

財務狀況。公司在過去三年間，至少盈利1000萬美元，或市場資本達到5億美元，收入達到1億美元，有正向現(xiàn)金流。

然而，公司的責任在首次發(fā)行之后并沒有就此停止，還要繼續(xù)滿足各種標準。例如，如果一家公司公開發(fā)行的股票數(shù)量掉到了規(guī)定的低限之下，交易股價低于最低要求，或所有公開發(fā)行的股票市值低于規(guī)定的總值，那么，如果該公司不能在為期30天的寬限期內(nèi)改變現(xiàn)狀，就會面臨被摘牌的危險。

Blockbuster就是最近發(fā)生的一個例子。2010年7月份，公司違反了NYSE市場資本超過7500萬美元的上市要求。公司要在45個日歷日內(nèi)上交一份計劃書，證明其有能力在18個月之內(nèi)達到規(guī)定標準?？墒牵酒骄蓛r又在連續(xù)30天內(nèi)掉到了1美元以下，再一次違反了NYSE的規(guī)定。

Blockbuster隨后采取的行動并沒能有效的挽回公司掙扎在生死邊緣的股價。隨后的一周，Blockbuster在NYSE被摘牌。

4 優(yōu)秀租戶受到認可和獎勵。

業(yè)主通常將市場化的激勵機制納入其系統(tǒng)之中。如此一來，租戶之間就形成了持續(xù)性的競爭，而且必須做到最好，才有可能摘取“優(yōu)秀”租戶的桂冠。在業(yè)主眼中價值越高，就越有可能獲得機會。在系統(tǒng)中勉強維持生存的租戶，則很容易被其他租戶所取代。

會雜耍的小獵狗托普爾(Topper the Trick Terrier)是個難得一見的好玩具。這只機器狗會汪汪叫、轉圈，還會8種雜耍。而且，他還能聽懂英語和西班牙語的指令。

然而，這個玩具最有意思的地方，不是它能做什么，而是如何做到的。雖然玩具在中國組裝，但是嚴格來說，并不是在那里制造的。小狗的生命源于遍布世界各地的一系列小零件。大眼睛來自于中國，塑料小腿產(chǎn)自臺灣，毛茸茸的皮毛出自韓國，響應語音指令的軟件則源于舊金山。

在中國裝配完成之后，小狗便踏上漫漫6200英里的長路，來到其分銷商——位于加州的原始舊金山玩具制造公司(Original San Francisco Toymakers)的手中。裝上幾節(jié)AA電池，就可供美國的小孩子們玩耍。雖然小狗托普爾跑遍半個地球后回到了美國小孩的身邊，但究其源頭，還得算是香港供應鏈大鱷利豐公司送出去的禮物。

利豐公司在40多個國家擁有1萬多家供應商，與可口可樂(Coca-Cola)、Talbots、Timberland、Juicy Couture、Sanrio和Marks & Spenser等公司都有合作關系，為這些公司交付成品。然而，利豐自己卻連一家工廠或生產(chǎn)基地都沒有，沒有一件產(chǎn)品是利豐制造的。

利豐公司的目標簡明扼要——為世界各地的客戶提供最高質(zhì)量、最低價格的產(chǎn)品，并以最短時間交到客戶手中。集團主席馮國經(jīng)(Victor Fung)(左下照片)曾說道，“我們不關心哪個國家能把所有事情做到最好，而是從全球分工角度著眼，把價值鏈拆開，把每一步都做到最優(yōu)。”

供應商們都愿意進入利豐公司的圈子，因為公司在業(yè)內(nèi)占據(jù)著舉足輕重的位置，其強大的供應商網(wǎng)絡讓對手幾乎找不到任何競爭空間。每家供應商都高度專業(yè)化，這樣，利豐就知道去哪里能找到想要的東西，比如托普爾的大眼睛、小塑料腿、語音識別軟件。

利豐有能力甄選到全世界最優(yōu)秀的供應商，以滿足客戶需求。供應商越努力幫助利豐實現(xiàn)更高的質(zhì)量和更低的價格，利豐就越有可能在下一次機會降臨時邀請他們參與進來。遵守利豐的規(guī)則，你就能拿到更多的生意。

由于利豐可以輕而易舉的找到一家供應商，取代網(wǎng)絡中現(xiàn)有供應商的位置，各家供應商就會盡其所能做到最好。如果托普爾小塑料腿的價格過高，利豐就會在其全球網(wǎng)絡中尋找更為廉價的解決方案。在利豐的世界中，佼佼者會自動脫穎而出。

作為利豐網(wǎng)絡的一部分，供應商可以接到位于世界另一端的客戶訂單。這樣的吸引力沒人能抗拒。如果你可以多賣出去5萬件產(chǎn)品，就不會在乎每件產(chǎn)品少賺兩分錢。

利豐巨大的權力基礎還在日益壯大。2008年，公司收入142億美元，目標是在2010年達到200億美元。利豐默默無聞，卻又雄心勃勃，公司正致力于積累更多的關系，擴展其在全球范圍的發(fā)展空間。

業(yè)主一般會從自身利益出發(fā)，利用權威和競爭性的市場力量來規(guī)范租戶的行為。而對于租戶來說，這種關系帶來的好處要比壞處多。租戶們抱著獲得獎勵的希望，為業(yè)主勤勤懇懇的工作。

正由于業(yè)主擁有巨大的權力，導致租戶手中的選擇權往往不過是一紙空談。當一家公司占據(jù)了市場的主導地位，比如沃爾瑪，這對供應商來說就是一股無法抵擋的力量。

租戶必須遵守業(yè)主的嚴格規(guī)定，還要互相競爭，求得生存的空間。租戶們的能力常常出現(xiàn)彼此重疊的現(xiàn)象。與第6章設計師與建筑師模式中的專家團隊不同，這里的每位租戶都是可以被替代和忽略的。正是因為有了這種自我管理的內(nèi)部市場系統(tǒng)，最佳租戶才能脫穎而出。

5 業(yè)主擁有開創(chuàng)先例與化解爭端的權力。

在化解爭端或開創(chuàng)先例的問題上，租戶仰仗著業(yè)主的決策。與業(yè)主相比，租戶的決策權很小。而業(yè)主作為“統(tǒng)治階層”，可以自行制定規(guī)則或打破規(guī)則。

亞馬遜(Amazon)這家“全世界最大的書店”于1995年7月16日成立。公司開張那一天，沒有宣傳，沒有媒體，更沒有鮮花和掌聲。然而，短短兩個月之內(nèi)，亞馬遜的虛擬書架每周就能銷售出價值2萬美元的書籍。公司CEO兼創(chuàng)始人杰夫貝佐斯(Jeff Bezos)與他的團隊一道開發(fā)出一系列以客戶為中心的在線工具，如一鍵式購買、客戶評論和郵件訂單確認等，讓人們足不出戶就能輕松購物。

雖然很多人懷疑過亞馬遜的生命力，但公司從未停止過成長。即使在1990年代后期互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂之后，公司依然有能力用實際行動推翻懷疑論者的觀點，在2002年第四季度實現(xiàn)了首次盈利。如今，亞馬遜成為了美國最大的出版圖書和電子圖書分銷渠道。2009年，公司凈銷售額達245億美元。

公司最大的成就之一，就是徹底顛覆了傳統(tǒng)的圖書供應鏈，允許出版商直接賣書給客戶。公司從出版商那里以折扣價買到圖書，然后再向消費者讓利銷售。

為什么出版商愿意給出如此大幅度的折扣?因為亞馬遜作為世界上最大的書店，擁有數(shù)十億的潛在客戶。遍及全球的影響力使其成為了圖書界最有效、最成功的分銷渠道。這便是業(yè)主與租戶范式的體現(xiàn)：亞馬遜擁有交涉的權力，因為它可以提供其他公司提供不了的利益和好處。

盡管亞馬遜很早就開創(chuàng)了行業(yè)先例，但最近一段時間有跡象表明，隨著一位新業(yè)主的介入，各方力量開始逐漸趨于平衡。電子書市場來了一位虎視眈眈的競爭對手——蘋果公司。iPad上市之后，與亞馬遜的Kindle形成了競爭，蘋果公司也在緊鑼密鼓的與出版商談合作，而這對于業(yè)內(nèi)的老業(yè)主來說，是個致命的威脅。

2010年初，一場沖突在蘋果、亞馬遜和美國最大的出版商之一——麥克米倫(Macmillan)之間爆發(fā)。所有公司都試圖在新興的電子書行業(yè)中占據(jù)主導地位，訂立行業(yè)規(guī)范。

尚處于萌芽狀態(tài)的電子書行業(yè)潛力巨大。2009年12月，電子書在亞馬遜上的銷量首次突破傳統(tǒng)圖書銷量。然而，在2010年1月29日那天，所有麥克米倫出版的圖書卻在一夜之間從亞馬遜網(wǎng)站上消失了。

事件的源頭，是麥克米倫和亞馬遜在電子書定價問題上存在分歧。麥克米倫曾向亞馬遜提出過申請，要求提高電子書的價格。他們?yōu)槭裁凑J為電子書應該漲價呢?原來是蘋果公司讓他們有了這種認識。蘋果公司采取了與應用商店一致的分成結構，賺到錢后，蘋果只拿30%，把剩下的70%全部交給電子書出版商。最終，亞馬遜無奈的決定，把麥克米倫的圖書全部下架。

用麥克米倫CEO喬治?沙金(John Sargent)的話說，蘋果公司與出版商之間的關系是一種“代理”模式。公司允許出版商自行設定零售價格，之后，以分銷商的身份收取一小部分盈利。蘋果的電子書定價比亞馬遜高出50%，而對于享受三七分成的出版商來說，這是巨大的吸引力。

亞馬遜公司很早就占據(jù)了市場，多年以來，一直在業(yè)內(nèi)獨領風騷。但同時，亞馬遜的苛刻租約很可能已經(jīng)觸及到了租戶所能接受的底線。這樣導致的結果就是，美國最大的6家圖書出版商中，有5家與蘋果簽署了代理協(xié)議。

2010年2月，亞馬遜與麥克米倫達成協(xié)議，這家出版商的圖書又再次出現(xiàn)在了亞馬遜的網(wǎng)站上，同時提高了定價。這一結局標志著圖書銷售市場的變革，人們對此廣加贊譽，稱其為“黃金般的契機，讓出版商能夠削弱亞馬遜對電子書市場的控制，重新恢復在定價等敏感問題上的影響力。”

現(xiàn)在，亞馬遜正在進行重新定位，同時繼續(xù)維護其世界最大在線零售商的寶座，并伺機拓展其統(tǒng)治疆域。這個故事的重點在于，業(yè)主需要在制定規(guī)則和安撫租戶之間找到正確的平衡關系。最為成功的業(yè)主能夠在找到穩(wěn)定平衡點的同時，繼續(xù)吸引、留住并擴大租戶群體。

6 隨著租戶數(shù)量的上升，業(yè)主的權力不斷增加。

業(yè)主的角色如同稀缺資源的看護人。想要獲得這些資源的租戶數(shù)量越多，業(yè)主單方面制定規(guī)則的權力也就越大。但是，很可能存在一個自然增長的極限點，到達極限點時，租戶們在面臨是否加入業(yè)主系統(tǒng)的選擇時，就會開始產(chǎn)生質(zhì)疑心態(tài)。

1952年，澳大利亞的記者吉斯?默多克(Keith Murdoch)離開了人世，他兒子當年22歲，名叫吉斯?魯博特?默多克(Keith Rupert Murdoch)，一般人都直呼他的中間名。父親給他留下了一份遺產(chǎn)：阿德雷德(Adelaide)的《新聞報》(The News)。這份名不見經(jīng)傳的小報成績平平，而年輕的默多克，經(jīng)過牛津大學政治學、哲學和經(jīng)濟學的熏陶，毅然決定回到故鄉(xiāng)，把這份報紙辦好。

父親的遺產(chǎn)在默多克的經(jīng)營下發(fā)揚光大，他不僅成為了全世界最顯赫的媒體巨頭，而且在政界也有著巨大的影響力。他在英國擁有暢銷報刊《太陽報》(the Sun)，其中的政治立場左右著上百萬人投出的選票。

如今，魯博特?默多克是這個媒體帝國的主席兼首席執(zhí)行官，業(yè)務橫跨電視、電影、在線服務、報紙和圖書等領域，遍及澳大利亞、歐洲、中東、美國和亞洲地區(qū)。他的母公司新聞集團(News Corporation)控制著巨大的媒體價值鏈。

默多克手中掌握著價值超過600億美元的電視公司、印刷媒體和廣播衛(wèi)星。他擁有175份報紙，其中包括倫敦的《泰晤士報》(The Times)和《紐約郵報》(New York Post)，還有100個有線電視頻道，包括?？怂?Fox)和19個體育頻道、9個衛(wèi)星電視網(wǎng)絡和40個普通電視網(wǎng)絡。他有40家出版社，還有一家電影公司。他的公司是世界領先的英文報刊出版商，在英國、澳大利亞、斐濟、巴布亞新幾內(nèi)亞和美國擁有超過175份出版物。

默多克能取得今天的成就，很大程度上要歸因于他使用的那些嘩眾取寵和“弱智化”的大膽手段。1969年，默多克買下了鏡報集團(the Mirror Group)的寬幅報紙《太陽報》，隨即便改編成了針對低端市場的小報，幾年之后，借助“驚悚”新聞、名人緋聞和風流韻事的報道，搖身一變成了英國銷量最大的報紙。這份報紙從里往外散發(fā)著右翼氣息和反動思想，與政治主流大相徑庭并以此為傲。

作家威廉蕭克斯(William Shawcross)這樣說過，“默多克之所以能取得今天的成就，因為他是創(chuàng)建出并控制住真正全球性媒體帝國的唯一巨頭。他比任何人都更早的看到了計算機、衛(wèi)星、無線通信等新技術帶來的契機，繼而首先創(chuàng)辦一家國際出版公司，然后又占領了電視業(yè)。”

默多克掌控了媒體最關注的資源——大眾市場。媒體帝國的觸角綿延“5大洲，在美洲擁有2.8億電視觀眾，亞洲擁有3億。他旗下的雜志有2800萬讀者。把所有業(yè)務加在一起估算，默多克的媒體帝國能影響到47億人”。而這個數(shù)字是全球人口總數(shù)的75%。

如果說憑借著如此巨大的觀眾數(shù)量，可以把默多克定義為一位業(yè)主的話，那么誰是他的租戶呢?答案是定位于生活富裕、思想保守這類觀眾的廣告商。默多克旗下覆蓋全球的無數(shù)報紙、雜志和電視網(wǎng)絡，不僅擁有遍及世界的觀眾，而且世界各地的廣告商也對他趨之若鶩。2007年，廣告占了新聞集團財務收入的45%。

默多克帝國的龐大規(guī)模及其無比強大的控制力，免不了會引來人們的擔憂。一人獨攬如此眾多的媒體，這種現(xiàn)象是否正常，是否健康?

英國著名商人、連環(huán)創(chuàng)業(yè)家，維珍集團創(chuàng)始人理查德布藍森爵士(Sir Richard Branson)對這個問題持否定態(tài)度。“如果政府這么害怕惹怒他，那么就要重新審視一下他的帝國了。一人擁有如此巨大的影響力，也許對英國的民主制度來說不是件好事。”

據(jù)引述，默多克還曾說過這樣的話，“對我來說，做媒體企業(yè)遠不及傳播我的個人政治信仰重要。”看來，布藍森的擔憂還要持續(xù)下去。

現(xiàn)在，默多克已近80高齡，依然活躍在人們的視線之中。2009年，他的旗艦企業(yè)英國新聞國際公司(News International)宣布了一個大膽的決定——對在線報刊進行收費，這也成為了焦點話題。如果這一計劃能帶來利潤的話，毋庸置疑，英國其他的出版商一定會效仿。

和他父親一樣，默多克把自己的孩子們培養(yǎng)成了接班人，延續(xù)他創(chuàng)下的偉業(yè)。伊麗莎白(Elisabeth)、拉克倫(Lachlan)和詹姆斯默多克(James Murdoch)都在這個“家族企業(yè)”中任職。如今，詹姆斯領導著新聞集團歐洲與亞洲分部，是新聞國際公司的大老板，這樣，炙手可熱、發(fā)行量超大的《太陽報》也就歸屬于他的管轄范圍之中。

與歷史中最早出現(xiàn)的業(yè)主一樣，默多克這位業(yè)主向子孫后代傳承著自己的財富、權力和影響力。

新聞集團針對廣告商的權力，來自于它對特定觀眾群體的控制。它麾下的媒體吸引著大眾市場，這就意味著廣告商可以借助它的媒體平臺，提高在大眾市場的曝光率。

媒體行業(yè)中的業(yè)主與租戶模式在每年超級碗舉辦時最為典型。因為每逢此時，眾多公司會不惜重金砸廣告。

2010年，即使廣告價格漲至超級碗史上最高點，每個時段超過300萬美元，CBS所有的廣告時段還是銷售一空。2009年，NBC在匹茲堡鋼人(Pittsburgh Steelers)和亞利桑那紅雀(Arizona Cardinals)決戰(zhàn)之時，賣掉了價值2.13億美元的廣告，創(chuàng)下了新的歷史記錄。2011年，默多克的?？怂闺娨暸_簽下了超級碗循環(huán)播放協(xié)議，在第45屆超級碗舉辦時，廣告收入就會滾滾而來。

廣告商們還將繼續(xù)接受這個媒體網(wǎng)絡提出的條件，以便接觸到他們的目標觀眾。這從高昂的廣告價格就可以看出來。1967年時，30秒鐘的超級碗廣告費大約相當于24.5萬美元。如今的價格是當年的12倍。

默多克擁有了業(yè)主的絕對權力，而且他深信，這種權力還將繼續(xù)增長。他曾說過，“我們不會失敗。唯一的問題是，我們的成功究竟會有多偉大。”

本文節(jié)選自《一的力量》，梅爾達德•巴格海、杰姆斯•奎勵杰編著。上海財經(jīng)大學出版社2012年8月出版。