理查德·戴維尼：用動態(tài)戰(zhàn)略制造“颶風”

場地規(guī)則vs.肌肉力量vs.出拳招式

歸根結底還是要看你是個技術有多好的拳擊手，而不是看你有多少肌肉，或者場地是多大，是用鐵鏈還是用橡膠護欄圍起來的。

《中歐商業(yè)評論》(下文稱CBR)：動態(tài)戰(zhàn)略如今引起了越來越多的關注，在你看來，這一研究領域近來有什么新的發(fā)展和變化嗎?

理查德·戴維尼(Richard D’Aveni，下文稱戴維尼)：關于戰(zhàn)略研究有幾種不同的流派和思想，一種是認為行業(yè)結構決定企業(yè)的表現(xiàn)，如果能達到寡頭壟斷的位置，就能獲取比較大的利潤空間;第二種流派是從資源的角度來審視，認為企業(yè)會建立自己的資源，其中也包括意外和偶然獲得的資源，比如在辦公的地點忽然發(fā)現(xiàn)了油田，由此又衍生了其他的業(yè)務，總之是某些獨特的資源、戰(zhàn)略和組織能力使得企業(yè)獲利;第三種視角則是動態(tài)戰(zhàn)略，認為企業(yè)之間總在發(fā)生的動作與對抗(moves and countermoves)，你可以把它理解成一場發(fā)生在企業(yè)之間的拳擊比賽。

第一種認為行業(yè)結構決定企業(yè)表現(xiàn)的戰(zhàn)略模式，可以看作是有關拳擊場的大小，以及各種競賽規(guī)則決定論;基于資源的觀點可以看成是拳擊手的肌肉和力量決定論;動態(tài)戰(zhàn)略則像是出拳和招式。我專注于動態(tài)戰(zhàn)略的研究，因為感覺在當下的世界上，這一點更為重要。因為即便是拳擊規(guī)則發(fā)生了變化，也可以通過各種謀略來影響對方的肌肉力量，所以能夠勝出的選手并不總是最強壯的，而是最聰明的。最聰明的戰(zhàn)略就是不斷通過動態(tài)策略來影響對手。

另外，前兩種戰(zhàn)略流派都依賴于“可持續(xù)競爭優(yōu)勢”，如果行業(yè)結構是穩(wěn)定的，你所擁有的資源是可持續(xù)的，長久的競爭優(yōu)勢自然可以維持;但動態(tài)戰(zhàn)略的觀點認為，沒有什么優(yōu)勢是可以持續(xù)的。通過策略影響，我們能改變比賽規(guī)則和場地大小，可以翻手為云覆手為雨;肌肉的優(yōu)勢也不可持續(xù)，我們可以迅速鍛煉自己，獲得強壯肌肉。如果對方的定位不正確，你能通過動態(tài)戰(zhàn)略調(diào)整，出拳把對手打 倒在地?？傊?，我相信動態(tài)戰(zhàn)略比行業(yè)結構和資源更為重要。我時常和另外兩個流派的學者辯論，覺得歸根結底還是要看你是個技術有多好的拳擊手，而不是看你有多少肌肉，或者場地是多大，是用鐵鏈還是用橡膠護欄圍起來的。

CBR：拳擊比賽確實是個形象有趣的比喻。能否簡短概括動態(tài)戰(zhàn)略的特點?企業(yè)在實施動態(tài)戰(zhàn)略時，有什么令你印象深刻的例子嗎?

戴維尼：首先你必須要依據(jù)一系列暫時的優(yōu)勢來運作，并且對它們有充分認識，這就意味著當你轉(zhuǎn)向一個新的優(yōu)勢時，要趕在競爭對手之前，自己來破壞這些既有優(yōu)勢;第二點，要借助競爭對手自己的力量去打擊他。就像柔道，一個小個子和一個大塊頭對決，就可以通過有技巧的躲閃，利用后者自己的勢頭將其摔倒，正如所謂的“四兩撥千斤”;第三點是要先發(fā)制人，不斷迷惑對手，令其摸不清你的優(yōu)勢所在，這有點像孫子兵法的思想，也是一種戰(zhàn)略影響。

還有另外的準則，比如不要兼顧太多，專注于一兩點，并且在行業(yè)里培養(yǎng)盟友;如果你有一項技術可以應用于50個行業(yè)，就挑選最好的兩個來持續(xù)追蹤，其他的 48個行業(yè)中找到一些伙伴，為你帶來收入并讓你在專注的行業(yè)做得更出色，而且能依靠先發(fā)于對手而保持領先。還有重要的一點，就是要把組織分成幾塊，不要讓一個人同時處理多塊事情。例如在英特爾公司，有6000人在一個特定的芯片項目上工作，其中3000人專門做現(xiàn)有芯片的生產(chǎn)、銷售、鋪貨;1500人在另一座樓上準備接下來的新品發(fā)布;1000人進行長遠規(guī)劃，籌劃未來新產(chǎn)品的研發(fā);還有500人專門審視各種可能的機會，看哪些可以成為未來第四代產(chǎn)品。所有人必須分開，因為你不能讓一個運作當下產(chǎn)品的人去思考未來第四代產(chǎn)品的事情。每個部分的預算不同，員工的獎金計算KPI也不同，運作當下的人(doers)按照銷售和利潤增長來計算報酬，思考未來的人(visioners)則按照產(chǎn)生多少能影響行業(yè)的創(chuàng)新點子來計算。

CBR：你對超級競爭的理解表明了一種思考上的根本轉(zhuǎn)變，認為沒有企業(yè)能建立可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，所有的優(yōu)勢都會消蝕。如果沒有可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，企業(yè)應如何去競爭?

戴維尼：你所能有的唯一優(yōu)勢就是不讓對手快速反應。你動作越快，越是先發(fā)制人，就越占據(jù)主動。你的目標就像是制造一場颶風，風暴中心是很寧靜的“風暴眼”，但競爭對手都會被吹到一邊去。通過不斷的用策略操縱對手，干擾它們的競爭能力，借助對方的力量來打擊對方。所有的目標就是迷惑對手，這也很符合孫子兵法。由此看來，動態(tài)戰(zhàn)略不是一般意義上的西方思想，而更偏重于東方式文化，這和另外兩種戰(zhàn)略觀點很不同。

品牌優(yōu)勢是另一個謬誤

品牌是可以被毀掉的，你的產(chǎn)品越好、越容易被革 命性的創(chuàng)新破壞。

CBR：如果很多競爭優(yōu)勢都不能真正長久，那么品牌資產(chǎn)的作用是怎樣的?持續(xù)的品牌建設不能帶來長期的優(yōu)勢嗎?戴維尼：我覺得品牌優(yōu)勢是另一個謬誤。我們拿高端汽車做例子，曾有16年的時間里，在美國提到高級汽車，代表就是凱迪拉克，人們還用 “凱迪拉克”來代指各個行業(yè)中的頂級產(chǎn)品，比如“冰箱中的凱迪拉克”。到了1960年代，一些其他品牌的汽車進入美國市場，最成功的代表就是梅賽德斯-奔馳，它花了15年時間讓人們改口說“冰箱中的梅賽德斯-奔馳”;再到7年后，日本的雷克薩斯又取而代之。品牌各領風騷的周期越來越短，而且品牌是可以被毀掉的，你的產(chǎn)品越好、越容易被革 命性的創(chuàng)新破壞。索尼、摩托羅拉都是很好的例子。

CBR：或許這些公司有一個共同點，它們沒能很好地把握行業(yè)內(nèi)突破性技術的機會，而失去了自己的時代?戴維尼：是這樣。所以品牌的優(yōu)勢是很脆弱的。是這樣。所以其實品牌的優(yōu)勢是很脆弱的，固然有些長期持續(xù)的品牌，但人類頭腦善變也易受影響，而且品牌會因為某些不受歡迎的產(chǎn)品，或競爭對手采取不好的競爭手段而遭受破壞，很難形成牢固的優(yōu)勢。

主動去當“四眼天雞”

有些行業(yè)數(shù)十年不怎么變，有些行業(yè)過段時間就發(fā)生巨變，企業(yè)要診斷自己處在哪個位置，從而決定參與什么游戲，或者從一種游戲方式換到另一種。

CBR： 那么，企業(yè)如何去正確面對環(huán)境中不斷發(fā)生的變化?戴維尼：周圍每天都在發(fā)生太多變化，你的問題是及時辨識出變化帶來的影響，并且作出反應。很多人能夠意識到重大變化，但往往已經(jīng)為時太晚。我深深記得，有一年我在波士頓和家人團聚，有颶風吹過導致停電，過了幾個小時又來電了，聽到CNN在報道說蘇聯(lián)已不復存在。當時我想，這是我生命中的重要時刻之一，三天前還無法預料，CIA即便擁有全部信息也難以預料。所以關鍵在于你能否辨識出早期的警示跡象，并且采取行動，這樣能起到一些作用。我發(fā)現(xiàn)多數(shù)企業(yè)做不到，而且當某人發(fā)現(xiàn)了跡象并告訴他人，大家會斥責：你瘋了嗎?就像杞人憂天的“四眼天雞”(chicken little)。其實他沒錯，只是說的可能是五年十年后會發(fā)生的事兒，所以他就被開掉了，到后來他的話果然應驗，卻沒人記得他說過，只記得他是個瘋子。早期跡象往往被人們忽視，你真的看見了，并不會被獎勵而只是得到懲罰。其實應該看著當下，想想這意味著什么，有什么引申含義，要去當“四眼天雞”。變化總在那里，看你能否及時發(fā)現(xiàn)，并且辨清哪些是最重要的。

CBR：變化畢竟是程度各異、影響不同的，你感覺環(huán)境的哪些變化會傳遞給企業(yè)信號，提醒它們該調(diào)整自己的戰(zhàn)略了?戴維尼：了解變化的特性很重要。環(huán)境中的變化基本依照四種模式：頻發(fā)的、不頻發(fā)的，破壞性的、不具破壞性的(中性的)，分別結合起來形成四個象限，代表著不同的動蕩模式，平衡(equilibrium)、振蕩平衡(fluctuating equilibrium)、間斷平衡(punctuated equilibrium)和不平衡(disequilibrium)，每一類需要組織采取相應的戰(zhàn)略(圖1)。在平衡的環(huán)境里，相對穩(wěn)定而很少有破壞性的動蕩;振蕩平衡環(huán)境里，會有基于一系列突破而產(chǎn)生的快速振蕩，市場領袖開發(fā)出新能力并推出新產(chǎn)品，強迫對手跟上;間斷平衡則基于不頻繁的、間斷的變化，然而這是由破壞性的突破帶來的，在技術產(chǎn)業(yè)較為普遍，往往會最終將對手歸并到一個支配性產(chǎn)業(yè)標準之下;第四種是頻繁的破壞性突破造成的不平衡，則是超級競爭(hyper-competition)的發(fā)生地，成功的企業(yè)會不斷創(chuàng)造出新能力來取代舊有能力，而且在對手這么做之前自己先動手打破原有優(yōu)勢，而在對手花費精力和資源跟上來的時候，自己獲得了暫時的領先優(yōu)勢。

總之，面對變化，應辨識它是否具有破壞性的能力，發(fā)生的頻率如何。這里可以應用波特的模型分析產(chǎn)業(yè)結構，有些行業(yè)數(shù)十年不怎么變，有些行業(yè)過段時間就發(fā)生巨變，企業(yè)可以診斷自己處在哪個位置，從而決定參與什么游戲，或者從一種游戲方式換到另一種。

翻山頭比畫藍圖更重要

在超級競爭的市場中并不存在長期的競爭優(yōu)勢、長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，只能有相對長期的愿景。

CBR：中國有些企業(yè)可能并未清楚闡明自己的戰(zhàn)略，也能夠迅速適應市場的變化，這樣的狀況在你看來，是好還是不好?戴維尼：如果單純是個模仿者，能夠很快地反應、跟上，也不失為一種優(yōu)勢。但從長期來看，中國將從低成本模仿走向更高層級的創(chuàng)新。當然這并不意味著在一個充滿變化和創(chuàng)新的市場環(huán)境里，清楚自己在20年內(nèi)打算做什么。正如美洲兩位偉大的探險家Lewis 和 Clark，他們順著河流的方向找到太平洋，在此過程中也只知道自己在朝西走，翻過一座又一座山頭，每登上一座山就觀察一下，不斷調(diào)整，這樣還是比較安全的——知道自己的大方向，就是愿景，然后一步步完成。同樣的道理，處于超級競爭環(huán)境中的企業(yè)也并沒有真正的長期戰(zhàn)略，所有的短期行動都是一座座山頭，正如同摸著石頭過河，每次摸到一塊石頭，周圍可能存在幾個選擇，要不斷作出判斷，這有點像動態(tài)地圖。所以問題歸結到：戰(zhàn)略到底指什么?我覺得，戰(zhàn)略就是你采取的行動計劃，走得越遠會越模糊。因為你有多種選擇，就像爬一棵樹，有很多枝杈，你不想爬到中間沒處可去。所以在超級競爭的市場中也不存在長期的競爭優(yōu)勢、長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，只能有個相對長期的愿景，比如“我要打贏這家公司”，“我要生產(chǎn)這類產(chǎn)品中最好的”，“要采用所有現(xiàn)存的技術來服務于這個客戶”……你可以找到一個長期的目標，但到達那里的路線只能是翻過一座座山頭，還要發(fā)展自己的組織，讓它能夠保持靈活、容易調(diào)整，也要保持愿意不斷學習、接受變化的人。

理查德·戴維尼(Richard D’Aveni)：塔克商學院(Tuck Business School)戰(zhàn)略管理學教授，入選“50名頂級思想者(Thinker 50)”名單