C2B 將會把企業(yè)變成什么樣？

我們每個人一生最好能交17 個朋友，律師、警 察、醫(yī)生等等”，海爾石家莊美尚直營店總經(jīng)理吳峰松解釋道，17這個數(shù)字是他在一本雜志上看來的，他覺得很有道理，因而正致力于把美尚店變成消費者17 個朋友之一，“我們就是他們家電圈的朋友。”他的有些同事已經(jīng)初步達到了這樣的境界，他們不用費力地去推銷產(chǎn)品而是去為朋友們幫忙，由此獲得的價值認同以及信任感為他們帶來了源源不斷的生意。

長期活躍在市場一線的吳峰松認為，“在消費者具有選擇主動權(quán)時，商家與消費者之間就不能再像以往那樣只是買賣關系，商家只能通過為客戶創(chuàng)造價值而獲得客戶的信任并以此黏住客戶。”

吳峰松對自己企業(yè)的定位，與北京大學新聞與傳播學院副教授胡泳的觀點不謀而合，“在消費者掌控話語權(quán)的時代，企業(yè)要做的第一件事就是弄清楚，什么事情消費者自己做比企業(yè)為他們做來得更好。如果答案是‘所有的事情’，那么企業(yè)的好日子也就到頭了;但如果答案是‘在你的幫助下，消費者可能做得更好’，那么企業(yè)就要開始想怎么去幫助客戶。”胡泳預測，也許未來的企業(yè)就像人們生活中的某一功能塊一樣，需要時，拿起來就用，不用時，它就無聲無息地彌散在人們的周圍，“也許企業(yè)會回歸到那種社區(qū)里的老婆夫妻店的形態(tài)，成為社區(qū)一分子，每個人都認識它們，它們不需要向人們推銷什么。”

科斯定律被突破

當今的企業(yè)是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟的產(chǎn)物。在這種規(guī)模經(jīng)濟中，如果要讓人們互相提供服務實現(xiàn)交易，那么就像科斯定律所說，會存在巨大的交易成本。如果把這些交易限定在企業(yè)內(nèi)部，則成本迅速降低從而獲得最高效的結(jié)果。所以，科斯認為，“作為一個從事生產(chǎn)、流通、服務等經(jīng)濟活動的盈利性組織，企業(yè)存在是合理的。”

然而，中國企業(yè)家協(xié)會執(zhí)行副會長蔣黔貴卻指出，“互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)導致市場交易費用和管理費用明顯下降，突破了科斯定律等經(jīng)濟法則。利用互聯(lián)網(wǎng)這個平臺，消費者有了決定性的話語權(quán)，他們將決定生產(chǎn)什么、何時生產(chǎn)、在哪里生產(chǎn)以及如何定價。這將徹底改變傳統(tǒng)的商業(yè)規(guī)則和競爭方式。”蔣黔貴所描述的消費者掌控話語權(quán)的時代，就是所謂的C2B 商業(yè)模式時代。她還認為，“未來的具體產(chǎn)品制造將由‘工具’來完成，人們將主要從事知識和信息的創(chuàng)造，借助無處不在的網(wǎng)絡，人們在什么地方工作、在什么時候工作、為幾家企業(yè)工作，都具有極大的靈活性，工作和家庭之間的場地界限和時間區(qū)隔將變得模糊。”

每個消費者發(fā)出的聲音能匯聚成改變傳統(tǒng)商業(yè)規(guī)則力量的前提是，互聯(lián)網(wǎng)的社會密度足夠大。根據(jù)胡泳的數(shù)據(jù)，網(wǎng)絡擁有真正的社會密度，始于 2000 年以后，“如此眾多的人來到網(wǎng)上。”在他看來，一部分人上網(wǎng)和大多數(shù)人上網(wǎng)之間存在巨大的差別，而如果每個人都上網(wǎng)那就更不一樣，“普通人在網(wǎng)絡中參與和分享的欲望將被空前的調(diào)動，人們被賦予共同行動的工具而無需訴諸任何組織層級機構(gòu)。由于能夠以低成本實現(xiàn)大規(guī)模協(xié)調(diào)，一些嚴肅、復雜的工作可以不受機構(gòu)指導而實施，松散協(xié)調(diào)的各類群體可以取得以前任何組織機構(gòu)都不可企及的成果。”于是，大規(guī)模業(yè)余化出現(xiàn)了，“再也不會存在商業(yè)機構(gòu)一手壟斷的現(xiàn)象”。

在這樣的網(wǎng)絡社會中，如果企業(yè)還能夠存在，那一定是胡泳所說的幫助者或協(xié)作者的角色。因此，在他看來，企業(yè)的核心競爭力也就轉(zhuǎn)化為一種，“你能黏住多少客戶資源。”那么，為了維護這樣的競爭力，企業(yè)還有必要打造全產(chǎn)業(yè)鏈嗎?還要堅持自主研發(fā)嗎?

針對這樣的變化趨勢，GE 、海爾等公司已經(jīng)在采取行動，比如GE 打破企業(yè)邊界，引入印度軟件公司等外部資源，以給客戶創(chuàng)造最大價值為行事準則;而海爾干脆把客戶變成自己的同盟者，并進行一系列戰(zhàn)略和組織變革以實現(xiàn)客戶驅(qū)動( 詳見本期案例)。

按照這樣的“瘦身”思路，企業(yè)最后還將剩下什么?企業(yè)的邊界到底在哪里?這需要在實踐和時間中作答。

時間變成最重要的經(jīng)營要素

在協(xié)作網(wǎng)絡中，企業(yè)如何牢牢占據(jù)某個功能節(jié)點?或者說，如何讓人們一有某方面的功能需求就立刻想到這個企業(yè)并心無旁騖地選擇它?按照定位大師杰克. 特勞特的回答，“企業(yè)要把產(chǎn)品和品牌定位在消費者的心智中，讓消費者產(chǎn)生排他性的選擇。”但如何能實現(xiàn)這樣的定位?錫恩資訊公司董事長姜汝祥認為，在網(wǎng)絡社會，這個定位需要靠時間的累積來獲得，“成功與否與時間正相關，是時間的一元函數(shù)。”

姜汝祥的時間一元化觀點，來自于他對歷次商業(yè)變革的研究與思考，“歷次變革都存在著經(jīng)營要素價值的轉(zhuǎn)移。農(nóng)業(yè)的要素價值是天氣和土地，所以它競爭的是地理位置;而進入工業(yè)革 命后，原材料成為競爭焦點，經(jīng)營圍繞著原材料的爭奪;但是，科技革 命引入了效率和效益，因此，圍繞供應鏈的要素整合成為關鍵。”不過，姜汝祥認為，前面的這三次變革，都有一個共同之處，“圍繞空間的經(jīng)營”，但是，互聯(lián)網(wǎng)革 命徹底顛覆了空間的價值，“其他要素都不值錢了，只有時間才有價值。所以，C2B 是一個以時間為起點和變量重構(gòu)商業(yè)模式的時代。”在這個時代，姜汝祥認為企業(yè)需要承擔的只有時間成本，因此，企業(yè)不需要自己去整合供應鏈、去做研發(fā)，“只要擁有客戶資源，后面的一切東西都能從市場上買來。”購買資金從哪里來?“風投或其他資本”，姜汝祥答道。

對于時間一元化觀點，胡泳也表示同意，“這是需要全身心投入、花大量時間的事，C2B 模式經(jīng)營，沒有三五年是看不到效果的，亞馬遜也是苦熬了10 年才扭虧為盈的。”

不過，在如何滿足客戶需求、如何讓客戶產(chǎn)生愉悅體驗從而實現(xiàn)定位方面，這兩個人卻持有不同觀點( 如圖一，觀點碰撞)。胡泳贊同海爾張瑞敏的目標，“借助模塊化設計、營銷和柔性制造，盡可能滿足每一個客戶的個性化需求。”但姜汝祥認為，“網(wǎng)絡時代人是主體，人的時代絕對不應該走向?qū)θ擞鏉M足的方向。應該把客戶需求和欲望界定在某一個范圍內(nèi)。因為人的滿足感不是建立在事實和數(shù)據(jù)的基礎上，而是建立在人的感受的基礎上。”他舉例，一個老人得了癌癥，你是讓他知道還是“騙他”能使他產(chǎn)生好的感覺呢?在這次京東與蘇寧的價格戰(zhàn)中，姜汝祥也做了調(diào)查：盡管京東使用了價格欺騙的手段，但是，京東的那些85 后、90 后的客戶并沒有覺得不妥，“我的秘書，一個85后，就說，‘無所謂啊，這不是競爭慣用的手段嗎?不會影響我繼續(xù)在它上面購物。’”這個反應，在姜汝祥看來，就是京東在其用戶心里日積月累建立的高性價比認知的結(jié)果。至于對這個價格欺騙做法很反感的人，姜汝祥揮揮手說，“那不是京東在意的客戶。”

企業(yè)傳統(tǒng)優(yōu)勢將變成負資產(chǎn)

以時間為變量的經(jīng)營法則讓傳統(tǒng)聚焦空間爭奪的企業(yè)非常不習慣。按照姜汝祥的說法，在這個時間游戲中，企業(yè)與消費者粘連的紐帶只能是價值觀以及由此衍生的經(jīng)驗服務，因此，需要專注、不斷的與客戶互動，并通過時間來讓客戶產(chǎn)生一致的感覺。因此，“不要指望短時間內(nèi)就有回報，相反，必須不斷投入”，所以，“它與傳統(tǒng)的空間游戲截然不同”。

在空間游戲中，姜汝祥認為，企業(yè)與其他角色的聯(lián)系是利益、職位和各種資源要素的聯(lián)系，因此，在傳統(tǒng)經(jīng)營中，企業(yè)必須自主擁有足量資產(chǎn)才能抗衡與其他角色的關系，掌控話語權(quán)，比如，需要擁有自主技術和渠道資源、與各種外部資源方的關系網(wǎng)絡、各種注重執(zhí)行力的組織機構(gòu)及管控能力等。但是， “這些資源在時間游戲中都是負資產(chǎn)”。他舉例，寶潔開放研發(fā)業(yè)務時就問過自己，“既然客戶是我最寶貴的資源，如果我能用較低成本獲得外部資源，我還有必要投入巨資去維護研發(fā)團隊嗎?”瘦身后的寶潔，每年50% 的產(chǎn)品來自外部。

不僅傳統(tǒng)優(yōu)勢資源將變成負資產(chǎn)，姜汝祥甚至認為傳統(tǒng)業(yè)務本身也是巨大包袱。他解釋原因，“第一，傳統(tǒng)業(yè)務賺錢來得很快，而且越成功的業(yè)務賺錢越快，賺錢機會也多，誘惑也越大。但這種狀態(tài)往往會干擾你對C2B 業(yè)務的執(zhí)著投入。你分身去做傳統(tǒng)業(yè)務了，必然花在粘連客戶上的時間精力就少;第二，傳統(tǒng)業(yè)務和C2B 業(yè)務并存于一個公司下，一方是企業(yè)眼下生存的保障，另一方代表未來。眼前的利益是現(xiàn)實的，未來是不確定的，因此，在人才管理、授權(quán)、資源配置上都會產(chǎn)生矛盾。而左右手互博，則產(chǎn)生內(nèi)耗。第三，C2B 業(yè)務因為要耗費時間粘連客戶且不能急于追求回報，所以是個‘燒錢’的業(yè)務，但傳統(tǒng)賺來的錢追求快速周轉(zhuǎn)。因此，傳統(tǒng)資金投入做C2B 是不可能成功的，C2B 一定要用資本來做。”所以，姜汝祥非常不看好傳統(tǒng)企業(yè)的C2B 轉(zhuǎn)型。

談到傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型先鋒海爾，姜汝祥露出了真誠的尊重，“張瑞敏是我最尊敬的企業(yè)家，他對互聯(lián)網(wǎng)、對新經(jīng)濟的理解，遠遠超越了國內(nèi)其他企業(yè)家。”但是，他話鋒一轉(zhuǎn)，無比痛惜地說，“他注定是一個唐吉坷德式的悲劇英雄。他最大的問題是立足在海爾那艘資產(chǎn)巨大的傳統(tǒng)航母上，對移動互聯(lián)網(wǎng)的理解沒有跳出空間的局限。”張瑞敏堅持用多批量的產(chǎn)品去滿足每一個客戶的需求，這在姜汝祥看來，就是其空間局限的一個表現(xiàn)，“他等于在做N 個蘋果。而做成一個蘋果都不容易。”

長期跟蹤研究海爾的胡泳，肯定了海爾轉(zhuǎn)型變革的方向。他認為海爾轉(zhuǎn)型C2B 具有先天優(yōu)勢，“他們擁有一個巨大的金礦—客戶資源。而且，他們對于客戶資源的珍視、維護意識，也遠遠超過國內(nèi)其他企業(yè)。”不過，他也指出，海爾的客戶資源大都來自于實體渠道，如何粘連互聯(lián)網(wǎng)渠道中的客戶對他們來說比較陌生。虛網(wǎng)(互聯(lián)網(wǎng))在海爾還只是被定位為“虛實互動”的角色，“如果把虛網(wǎng)作為主要營銷出口去抓客戶時，會遇到怎樣的困難和阻礙?如果這個問題解決不好，在C2B 轉(zhuǎn)型上會是一個很大的缺憾。”胡泳的這個擔憂也是姜汝祥在這次京東蘇寧大戰(zhàn)中不看好蘇寧的主要原因，“傳統(tǒng)資產(chǎn)、傳統(tǒng)思維模式對C2B 經(jīng)營絕對是致命的阻礙，越成功的傳統(tǒng)企業(yè)，這種阻礙就越大。”對此，華為終端公司董事長余承東感觸很深。他是華為少有的以微博與外界溝通的高管，他經(jīng)營的業(yè)務，也是華為新的面向消費者、與小米同臺競爭的業(yè)務。讀他的微博，可以感受到他在內(nèi)部所承受的壓力，不過，也可以看到任正非對他是鼎力支持的。任正非也是一個與時俱進的企業(yè)家，在最近對內(nèi)講話中，他明確否定了自主意識，“我們?yōu)槭裁匆灾鲃?chuàng)新?自主就是封建的閉關自守。我們在創(chuàng)新中必須要加強開放與合作。只有這樣才可能構(gòu)建真正的戰(zhàn)略力量。”

這樣能捕捉時代變革脈搏的企業(yè)家在中國并不多見。根據(jù)《世界經(jīng)理人》最近對社群的調(diào)查，盡管有55.8% 的企業(yè)正在進行管理變革，但被C2B 驅(qū)動者只占到21%( 表一)。盡管有55.4% 的人對C2B 的演變趨勢不陌生，但只有1/3 的企業(yè)把電子商務作為重大戰(zhàn)略并投入很大資源去做( 表二)。像海爾那樣給一線員工足夠授權(quán)以調(diào)動企業(yè)資源滿足客戶需求的企業(yè)，在本次調(diào)查中只占25.7%( 表三)。

這個不樂觀的調(diào)查數(shù)據(jù)，真實地反應了在物競天擇的進化中幸存者歷來是少數(shù)的規(guī)律。

“如何把自己的企業(yè)變成C2B 中的一分子?”要想成為幸存者，這是繞不過去的問題。