洛可可：用設計撬動價值

　　7根牙簽能值多少錢？在超市里，花5塊錢就可以買到100根牙簽和1個牙簽盒。而一款名為“上上簽”的牙簽盒裝上幾根牙簽，價格就不可思議的飚升到100塊。“其實總成本不到5塊錢。”北京洛可可工業(yè)設計公司（下稱“洛可可”）創(chuàng)始人兼藝術總監(jiān)賈偉向《創(chuàng)業(yè)邦》記者表示，該公司設計的這款融合了祈年殿、官帽、中國紅等中國文化元素的產(chǎn)品，目前已經(jīng)獲得了一些國外客戶的訂單，“我們想通過工業(yè)設計傳遞出一種美好的希望，而不僅是簡單的產(chǎn)品。”

　　“工業(yè)設計是一門邊緣學科。”賈偉仍清楚記得1996年進入大學時，老師在第一堂課上的這句開場白，“我當時沒聽懂，后來才慢慢明白了。”從2004年底創(chuàng)立，洛可可逐漸擺脫了“邊緣”的地位，目前擁有70多名員工，是目前北京最大的工業(yè)設計公司，并在青島設立了分公司。

　　創(chuàng)業(yè)初期，賈偉在北京小西天附近某寫字樓的辦公室里租了1個工位，后來慢慢增加到了14個人。在突然發(fā)現(xiàn)“這個屋子全是我們公司的人”之后，賈偉于2006年將公司搬到了北京工業(yè)設計創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)基地。進入基地的第一天，北京工業(yè)設計協(xié)會秘書長前來考察，發(fā)現(xiàn)了這家10多個人的“大”工業(yè)設計公司之后很驚訝，并表示要反省自己的工作。[page]

　　充滿熱情的設計師

　　即便到現(xiàn)在，工業(yè)設計的概念也未被廣泛認知。賈偉就曾被別人稱作“美工”，他對此很是無奈，“美工應該是以前電影院門口刷宣傳畫的那些人，工業(yè)設計有很高的技術性。”

　　在公司成立前兩年，向每個客戶提案時，賈偉都要費很多口舌，“告訴對方我是誰，工業(yè)設計是什么，我能做什么。”不少人認為工業(yè)設計僅僅是外觀設計，賈偉認為，這是很大的誤區(qū)，洛可可能從工業(yè)設計的角度幫助很多公司提升產(chǎn)品和服務的價值。

　　2006年時，生產(chǎn)醫(yī)院用醫(yī)療產(chǎn)品的北京超思電子技術有限公司（下稱“超思電子”）決定轉(zhuǎn)型民用醫(yī)療產(chǎn)品，當時有10家國內(nèi)外的工業(yè)設計公司競爭提案。由于該公司正在轉(zhuǎn)型，賈偉認為有效的策略是，“通過一次交流，讓他激動，產(chǎn)生對未來的美好設想”。在跟超思電子的一位高管溝通時，賈偉成功讓對方“激動不已”，并叫來另外兩位負責人一起討論。賈偉就幫助他們分析民營醫(yī)療產(chǎn)品市場，聊公司未來的產(chǎn)品規(guī)劃，告訴對方如何突破競爭對手歐姆龍的專利，從上午一直持續(xù)到晚上9點。第二天，超思電子就決定選擇洛可可，“對方認為我很熱情，雖然公司很小，但能給他們帶來希望。”

　　洛可可先后為超思電子設計了7～8款產(chǎn)品，每一款都獲得了國際大獎，還獲得了一項國際專利，“不是外觀專利，是通過工業(yè)設計獲得的發(fā)明專利”，賈偉強調(diào)。帶著洛可可設計的第一款產(chǎn)品去參加德國醫(yī)療器械展覽會的第一天，超思電子就獲得3萬臺訂單，該公司副總經(jīng)理王維虎對這種反差深有感觸：“原來我們的民用產(chǎn)品銷售額一年僅僅幾百萬元，當年一個產(chǎn)品的銷售額就上億。”他認為，醫(yī)院用醫(yī)療產(chǎn)品對價格和外形沒有特殊要求，而進入民用市場就要適合人的文化特征和社會屬性，需要進行工業(yè)設計。

　　超思電子在3年的時間里成功轉(zhuǎn)型，成為了國內(nèi)領先的民用醫(yī)療產(chǎn)品企業(yè)。賈偉道出了其中原因：“并不是進行了軟件和硬件上的革新，主要是從工業(yè)設計的角度對需求進行了革新。”此后韓國的一家公司也慕名而來，洛可可為其設計了一系列指甲刀，并獲得了德國紅點設計獎，這一系列每件成本價不過5～6元的產(chǎn)品，價格超過120元。

　　就像拿下超思電子這一單所表現(xiàn)的那樣，熱情主動是賈偉很顯著的性格特征。2000年，他從天津科技大學工業(yè)設計專業(yè)畢業(yè)時，給心儀的聯(lián)想集團投遞了簡歷，久久沒有回音。情急之下，賈偉帶著作品和簡歷直接找到了該公司人事部，希望得到面試機會，最終成功進入。后來他又轉(zhuǎn)到神州數(shù)碼的網(wǎng)絡事業(yè)部，并幫助建立了神州數(shù)碼的工業(yè)設計中心。在創(chuàng)業(yè)最初階段，賈偉一直都是公司最主要的銷售人員，員工都認為只要他出面就能拿到單子，“其實就是我比他們更有熱情，更容易激動，這是一個設計師對未來產(chǎn)品的熱愛。”[page]

　　從個人能力轉(zhuǎn)向系統(tǒng)力量

　　成立近5年來，在公司的600多個工業(yè)設計案例中，北京奧運地鐵票務系統(tǒng)的設計無疑對洛可可有著標志性意義。2006年，三星集團獲得了奧運票務系統(tǒng)的總承包商資格，并選擇洛可可承擔北京地鐵8號線、10號線票務系統(tǒng)中的買票、檢票、查詢等系統(tǒng)的工業(yè)設計任務。準備了一個半月之后，賈偉前去第一次提案，但是他的激情并沒有感染對方，對方告訴他，“你太不系統(tǒng)了，做不了這么大的奧運項目。”

　　賈偉開始明白，僅僅依靠個人的力量很難做大，應該利用系統(tǒng)性流程平臺，“沒有平臺的話，所有的東西都是從無到有去做，有了平臺就可以積累。”他開始在公司內(nèi)部建立起包括頭腦風暴平臺、創(chuàng)意轉(zhuǎn)換平臺、需求研究平臺、研發(fā)平臺等，到2008年流程平臺已經(jīng)達到了37個。這樣一來，“創(chuàng)意的每一步都有結(jié)果，可視化、系統(tǒng)化，而不是留在個人的腦子里。”

　　這一案例為洛可可打出了名氣，包括香港、上海、南京、天津、杭州等很多城市的地鐵項目也順利拿下。而賈偉認為更大的意義并不在于擴展了多少客戶，關鍵是“公司開始從小作坊邁向現(xiàn)代化的提供戰(zhàn)略研究服務的設計管理公司”，“創(chuàng)意的確能提升財富和價值，但如果沒有系統(tǒng)性，創(chuàng)意的價值就會大打折扣。”

　　2007年以前，洛可可每年的收入均未突破1，000萬元，之后則進入了快速發(fā)展階段，每年增長都超過了100%.包括西門子、諾基亞、松下在內(nèi)的很多跨國公司都成為洛可可的客戶，目前其客戶中30%為跨國公司，其余則是包括海爾集團等在內(nèi)的本土企業(yè)。

　　這些大公司客戶看重的是洛可可擁有一套對于市場戰(zhàn)略和消費者的研究方法。賈偉表示，“設計的核心不是靈感，而是研究。”在接受每一個客戶的項目之后，洛可可并不急于去設計產(chǎn)品，而是從消費者、企業(yè)、產(chǎn)品三個層面進行研究，為客戶提出未來5年的產(chǎn)品設計戰(zhàn)略報告。“1份長期戰(zhàn)略報告，價值可能高于30個獨立設計的產(chǎn)品項目。”他認為，許多企業(yè)不缺產(chǎn)品，缺的是對消費者內(nèi)心和未來需求的把握。

　　中國的工業(yè)設計市場競爭也越來越激烈，不同于行業(yè)里大多數(shù)對手的項目簽約方式，洛可可與很多客戶都保持長期合作關系，因而競爭壓力相對較小。2008年，洛可可承擔的工業(yè)設計項目達到了近300個，最多時一個月要同時運作80多個項目。

　　隨著公司逐步發(fā)展，有不少風險投資機構(gòu)開始找到賈偉。不過，包括工業(yè)設計在內(nèi)許多創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)都是典型的輕資產(chǎn)模式，“資產(chǎn)主要就是人，房子也是租的。盈利模式也很難復制。”這種擔憂使得投資人還有一些猶豫，“我們要找到一種利潤點更多的模式。”

　　目前，洛可可正在進行探索，試圖擺脫單一的委托設計模式。賈偉認為，設計公司可以觸類旁通，在每一個客戶項目中都能產(chǎn)生新的發(fā)明，因此洛可可正在籌劃建設專利池，準備通過專利整合、專利嫁接、專利銷售等，將發(fā)明專利提供給更多行業(yè)的客戶，“用知識產(chǎn)權獲得銷售提成”。比如公司在醫(yī)療行業(yè)上的防水專利，就可能應用到家電、儀器等領域。對工業(yè)設計充滿熱情的賈偉，很看好洛可可的發(fā)展空間，“創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)不能簡單看作一個產(chǎn)業(yè)，而是一個杠桿，必須要跟其他產(chǎn)業(yè)結(jié)合，才能翹動更大的產(chǎn)業(yè)。”