顧客成長(zhǎng)的煩惱和機(jī)遇

近來和一位企業(yè)家聊天，談及一個(gè)話題：中國(guó)移動(dòng)為什么花費(fèi)那么大力氣來推廣動(dòng)感地帶？顯然，相對(duì)于付出，其在全球通上的收益更有吸引力，與之相比動(dòng)感地帶頗有些雞肋的味道了。

但換一種角度思考，動(dòng)感地帶為中國(guó)移動(dòng)培育了大規(guī)模的新生顧客。這些年輕的孩子在擁有第一款手機(jī)的時(shí)候，用的就是中國(guó)移動(dòng)的通信網(wǎng)絡(luò)，并在中國(guó)移動(dòng)的精心引導(dǎo)下，形成品牌偏好，等到這個(gè)群體逐步成長(zhǎng)，自然分化成兩個(gè)部分，一部分人去用全球通，一部分人去用神州行。

顧客的成長(zhǎng)正在給越來越多的企業(yè)帶來煩惱，而一些先行者已經(jīng)開始改變思路去抓其中的機(jī)遇：紅塔山品牌對(duì)新興人群重新審視，張?jiān)＝獍偌{對(duì)中端消費(fèi)者再度細(xì)分，豐田近兩年大力推廣新威馳，美國(guó)普爾特房地產(chǎn)公司對(duì)消費(fèi)者“從搖籃到墳?zāi)?rdquo;的終身鎖定……這些企業(yè)或品牌有一個(gè)共同目的，那就是讓自己的產(chǎn)品線圍繞著“創(chuàng)造終身顧客”形成合力，而這一切都來源于對(duì)顧客生命周期的深入思考。

中國(guó)移動(dòng)正是在圍繞著顧客生命周期思考，試圖讓自己的產(chǎn)品或服務(wù)貫穿消費(fèi)者的一生，隨著消費(fèi)者的成長(zhǎng)而變化。由此可以推論，隨著動(dòng)感地帶覆蓋的人群越來越寬泛，從十幾歲到二十幾歲，很可能中國(guó)移動(dòng)會(huì)針對(duì)年輕群體再推出一個(gè)品牌，與動(dòng)感地帶形成區(qū)隔，使之對(duì)消費(fèi)者不同成長(zhǎng)階段的覆蓋更精確；還有可能針對(duì)老年人市場(chǎng)再推一個(gè)品牌，來獲取其整體品牌的延伸價(jià)值。如此想來，中國(guó)移動(dòng)的策略與麥當(dāng)勞、必勝客、惠氏奶粉、可口可樂、耐克等擅長(zhǎng)駕馭顧客生命周期的企業(yè)如出一轍。

越來越多的企業(yè)，開始按照“顧客生命周期”，而不僅是“產(chǎn)品生命周期”來思考。自從1966年哈佛大學(xué)教授費(fèi)農(nóng)先生提出產(chǎn)品生命周期的概念以來，營(yíng)銷實(shí)踐者和研究者獲益頗豐，并形成大量的案例、方法和研究成果，推動(dòng)了這一理論的廣泛化。

但任何理論的產(chǎn)生都有時(shí)代性和前提條件，一些實(shí)踐者墨守成規(guī)，忽視了產(chǎn)品生命周期理論在兩個(gè)方面不太適合現(xiàn)在的營(yíng)銷領(lǐng)域：其一，隨著社會(huì)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，消費(fèi)群體的變化與分化越來越快，產(chǎn)品生命周期越來越短是不可阻擋的趨勢(shì)，企業(yè)必須順應(yīng)這種趨勢(shì)；其二，因?yàn)橄M(fèi)群體的分化，越來越多的企業(yè)開始采用多產(chǎn)品（品牌）策略而不是單產(chǎn)品（品牌）策略，簡(jiǎn)單按照產(chǎn)品生命周期來思考，很容易形成產(chǎn)品之間的各自為戰(zhàn)，無法形成企業(yè)產(chǎn)品線的整體力量。

產(chǎn)品導(dǎo)向難阻消費(fèi)者分化

消費(fèi)者的成長(zhǎng)和變化是客觀的，而且隨著社會(huì)的發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)又在客觀上推動(dòng)了發(fā)展速度，于是消費(fèi)者的變化越來越快。企業(yè)要順應(yīng)這種變化趨勢(shì)，順勢(shì)而為，而不是和消費(fèi)者作斗爭(zhēng)；試圖延緩單一產(chǎn)品的衰落過程，結(jié)果往往是得不償失。

在香煙領(lǐng)域，紅塔山這個(gè)品牌，最鼎盛時(shí)依靠單品賣到90萬大箱/年，但隨著消費(fèi)群體的吸煙口味和價(jià)值觀念的分化，越來越多的消費(fèi)人群開始流失，使紅塔山歷經(jīng)長(zhǎng)達(dá)數(shù)年的下滑過程。在這個(gè)過程的初期，紅塔集團(tuán)做出了大量的營(yíng)銷努力，試圖喚回消費(fèi)者對(duì)紅塔山歷史的美好回憶，延緩品牌衰落的過程，但趨勢(shì)難以阻止。于是紅塔集團(tuán)調(diào)整策略，順應(yīng)消費(fèi)者的變化與分化，針對(duì)新興消費(fèi)者推出口味偏淡的“新勢(shì)力”，針對(duì)30歲左右的青年消費(fèi)者推出口味適中的“經(jīng)典100”，針對(duì)40歲左右的消費(fèi)者推出口味偏重些的“經(jīng)典1956”，適合了不同階段消費(fèi)者的口味需求和價(jià)值觀需求，使紅塔山品牌獲得新生并再上巔峰，演繹出一段王者回歸的經(jīng)典好戲。

與紅塔山的迷途知返相比，張?jiān)Ｆ咸丫圃谝婚_始就保持著這種清醒。2002年張?jiān)Ｍ瞥雒嫦蛑卸耸袌?chǎng)的葡萄酒產(chǎn)品解百納，歷經(jīng)5年的培育達(dá)到高峰，使解百納呈現(xiàn)一統(tǒng)中端市場(chǎng)的姿態(tài)。但張?jiān)Ｇ宄?，隨著消費(fèi)群體規(guī)模的不斷增長(zhǎng)，分化也是必然趨勢(shì)，最早開始飲用解百納的消費(fèi)者必然產(chǎn)生新的需求。順應(yīng)這種趨勢(shì)，張?jiān)Ｔ?007年推出產(chǎn)品分級(jí)策略，針對(duì)中端消費(fèi)者對(duì)葡萄酒的認(rèn)知程度差異，把解百納分為四個(gè)等級(jí)：優(yōu)選級(jí)、特選級(jí)、珍藏級(jí)和大師級(jí)，使解百納的消費(fèi)群體在不同的認(rèn)知階段都可以找到符合需求的產(chǎn)品，進(jìn)而達(dá)成維護(hù)長(zhǎng)期顧客的愿望。

傳統(tǒng)上，圍繞產(chǎn)品生命周期的思考，使企業(yè)把主要精力放到三件事情上：讓顧客更加頻繁、更長(zhǎng)時(shí)間地使用產(chǎn)品，或者盡可能擴(kuò)大市場(chǎng)來吸引新顧客，或者在現(xiàn)有顧客中開發(fā)更多不同用途。企業(yè)總是希望經(jīng)過這些努力，使產(chǎn)品保持較長(zhǎng)的生命周期，覆蓋更廣泛的消費(fèi)群體。這種思維觀念，導(dǎo)致企業(yè)更多地從產(chǎn)品導(dǎo)向而不是顧客導(dǎo)向來考慮營(yíng)銷問題。但現(xiàn)實(shí)的消費(fèi)潮流更多是買方市場(chǎng)主導(dǎo)，是消費(fèi)者主權(quán)，是市場(chǎng)的細(xì)分化乃至碎片化，企業(yè)必須脫離產(chǎn)品導(dǎo)向的思維，把顧客至上作為營(yíng)銷原則。

水平細(xì)分遭遇“顧客成長(zhǎng)”的煩惱

市場(chǎng)的細(xì)分化，有兩種方式：一種是水平細(xì)分，考慮現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)差異，按照時(shí)點(diǎn)或橫切面的方式進(jìn)行細(xì)分，例如萬科地產(chǎn)早期把消費(fèi)者分為普通消費(fèi)階層、白領(lǐng)階層和高端消費(fèi)階層；另一種是垂直細(xì)分，按照一個(gè)或一群顧客在生命周期的不同階段的需求差異進(jìn)行細(xì)分，例如同是房地產(chǎn)企業(yè)，全球領(lǐng)先的美國(guó)普爾特公司（PulteHomes）按照顧客生命周期進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，針對(duì)個(gè)人消費(fèi)者，他們將其分為首次置業(yè)者、常年工作流動(dòng)人士、大齡單身貴族、活躍長(zhǎng)者，針對(duì)家庭消費(fèi)者分為單人工作丁克家庭、雙人工作丁克家庭、有嬰兒的夫婦、單親家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭。按照這種細(xì)分，普爾特對(duì)消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)了“從搖籃到墳?zāi)?rdquo;的終身鎖定。

萬科的市場(chǎng)細(xì)分方式使其遭遇到成長(zhǎng)的障礙，當(dāng)目前這些白領(lǐng)階層隨著年齡的增長(zhǎng)，需求相應(yīng)發(fā)生變化，萬科如何守住這個(gè)群體，不讓他們流失？另一方面，新的白領(lǐng)階層成長(zhǎng)起來后，他們的需求一開始就可能不同于現(xiàn)有的白領(lǐng)群體，萬科如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或品牌的轉(zhuǎn)移？

類似萬科的困惑，在很多中國(guó)企業(yè)都存在。服裝業(yè)是另外一個(gè)典型的例子，以雅戈?duì)柡蜕忌紴榇淼恼闩煞b企業(yè)成長(zhǎng)之初，培育了一大批消費(fèi)者群體，但這個(gè)群體成長(zhǎng)之后，開始需要休閑裝。浙派服裝企業(yè)沒有跟隨著這個(gè)群體一起成長(zhǎng)，而新成長(zhǎng)起來的消費(fèi)者從一開始就需要休閑裝，于是浙派服裝被閩派服裝替代。但閩派服裝企業(yè)并沒有徹底認(rèn)清浙派服裝企業(yè)的失敗邏輯，隨著顧客的持續(xù)成長(zhǎng)并流失，他們也在經(jīng)歷著同樣的苦痛。反觀可口可樂和耐克這樣的企業(yè)，他們始終圍繞著顧客生命周期推出產(chǎn)品，并在顧客的消費(fèi)初期——青少年這個(gè)年齡段，就著重培育消費(fèi)者的品牌偏好，并且圍繞著不斷新生的初期顧客不斷調(diào)整著他們的產(chǎn)品和宣傳策略。

圍繞顧客生命周期實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)品線協(xié)同”

隨著市場(chǎng)的細(xì)分化趨勢(shì)愈演愈烈，已經(jīng)很少見到單產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)的企業(yè)了（王老吉是鮮見的一個(gè)，它也因此會(huì)擔(dān)心產(chǎn)品被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打死而導(dǎo)致企業(yè)沒有回旋余地）。在這種趨勢(shì)下，如果按照水平方式細(xì)分市場(chǎng)（當(dāng)然在很多行業(yè)這種細(xì)分方式是有效的），可能導(dǎo)致的另外一個(gè)嚴(yán)重問題是：不同產(chǎn)品間各自為戰(zhàn)，無法形成產(chǎn)品線的協(xié)同。

而按照顧客生命周期進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，企業(yè)的產(chǎn)品線最終會(huì)統(tǒng)一到顧客身上，并圍繞著創(chuàng)造終身顧客來形成合力，中國(guó)移動(dòng)、美國(guó)普爾特都是如此。在汽車領(lǐng)域，豐田持續(xù)成長(zhǎng)并成為當(dāng)今汽車業(yè)的全球霸主，其成功不僅在于“豐田生產(chǎn)方式”，他們對(duì)消費(fèi)者的認(rèn)知也是領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的。豐田不像其他公司那樣，簡(jiǎn)單地按照水平細(xì)分的方式，把消費(fèi)者分為低端、中端或高端消費(fèi)者，而是采用垂直細(xì)分方式，以顧客生命周期為主、以顧客支付能力為輔的兩個(gè)緯度構(gòu)建細(xì)分市場(chǎng)，進(jìn)而形成產(chǎn)品矩陣。

我們看到近兩年豐田在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)大力推廣新威馳，豐田的戰(zhàn)略意圖就是在消費(fèi)者剛有消費(fèi)汽車能力的時(shí)候，以威馳產(chǎn)品提供給消費(fèi)者超值的服務(wù)和體驗(yàn)，培養(yǎng)消費(fèi)者的品牌偏好，等到消費(fèi)者成長(zhǎng)了，再逐步過渡到消費(fèi)花冠乃至凱美瑞、凌志和普銳斯等產(chǎn)品上。顯然豐田的意圖與中國(guó)移動(dòng)推廣動(dòng)感地帶相同，產(chǎn)品線之間的不同產(chǎn)品是有整體目標(biāo)的，在鎖定終身用戶這個(gè)整體目標(biāo)下，威馳的作用不在于獲利，而在于培育消費(fèi)者的品牌偏好和忠誠(chéng)度。這就避免了像競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那樣，龐大的產(chǎn)品線各自為戰(zhàn)，甚至?xí)袃?nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，無法形成整體力量去面對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)。

圍繞著培育終身顧客建立產(chǎn)品線的整體競(jìng)爭(zhēng)力，已經(jīng)成為更多企業(yè)的制勝原則。美國(guó)惠氏奶粉進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，對(duì)嬰幼兒的生命周期進(jìn)行垂直方式的市場(chǎng)細(xì)分，針對(duì)中國(guó)嬰幼兒的5個(gè)不同生長(zhǎng)階段：0～6個(gè)月、6個(gè)月～1歲、1～2歲、2～3歲、3歲以上來建立產(chǎn)品線。然后根據(jù)嬰兒每個(gè)階段的生長(zhǎng)特性和營(yíng)養(yǎng)需求，在牛奶的基礎(chǔ)上添加不同生長(zhǎng)階段需要的營(yíng)養(yǎng)成分。在針對(duì)嬰兒0？6個(gè)月階段的產(chǎn)品上，并不以利潤(rùn)為主要目標(biāo)，而是建立消費(fèi)者偏好，為鎖定終身用戶建立基礎(chǔ)，使得惠氏實(shí)現(xiàn)自己的整體策略：在顧客的整個(gè)生命周期獲得利益最大化，而不只是在某個(gè)階段獲取利益。

這引起我們的思考，為什么成人牛奶市場(chǎng)的企業(yè)不能按照顧客生命周期進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分呢？10歲、20歲、30歲、40歲……直到60歲，不同年齡階段的消費(fèi)者的需求顯然是有差異的，為什么沒有企業(yè)試圖去滿足這種差異，在產(chǎn)品和宣傳策略上作出改變呢？

早一步培育終身顧客

與很多企業(yè)的無意識(shí)相比，另外一些企業(yè)更早地開始展開行動(dòng)。麥當(dāng)勞、肯德基和必勝客都針對(duì)顧客的不同生命階段的口味來推出產(chǎn)品，都非常強(qiáng)調(diào)在產(chǎn)品和服務(wù)上對(duì)兒童的吸引，他們的理念是在兒童口味的定型期以前，就確立他們對(duì)自己產(chǎn)品的口味偏好。也開始有更多的企業(yè)，走向大學(xué)、中學(xué)甚至小學(xué)校園，推出針對(duì)他們的產(chǎn)品或服務(wù)，采用符合這些年輕人價(jià)值觀的推廣活動(dòng)，試圖更早一步開始培育終身顧客。

最近十分有趣的例子在航空市場(chǎng)，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都把重心放在成人市場(chǎng)的時(shí)候，中國(guó)國(guó)際航空開始關(guān)注兒童群體，更大力度地推廣“知音寶貝”兒童乘機(jī)計(jì)劃，2～12周歲的兒童在父母的幫助下獲得常旅客資格，將獲贈(zèng)888公里里程，就可以享受到不一樣的服務(wù)體驗(yàn)。顯然，更早理解“顧客生命周期”的價(jià)值，并做出更早反應(yīng)的企業(yè)，也更有機(jī)會(huì)領(lǐng)先一步。（作者為北京邁普生企業(yè)成長(zhǎng)研究中心合伙人，中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院博士）