追求企業(yè)利潤的五大循環(huán)要素

企業(yè)發(fā)展是硬道理。企業(yè)追求的是效益持續(xù)穩(wěn)健的發(fā)展。從效益化的管理出發(fā)，我們才能把企業(yè)的各個階段打通，而這又要以企業(yè)的財務為主線來控制企業(yè)的各個管理層面。全面的效益管理，也就是把效益這條主線控制起來，將其拉升，從戰(zhàn)略上找到企業(yè)的方向，從財務主線上找到企業(yè)的衡量指標，從人力資源與企業(yè)的管理上找到企業(yè)的控制點，這樣這條線就順起來了。這也是現在企業(yè)的管理和回歸的要點。這種回歸的重要，是要把企業(yè)從各個方面理順。首先，企業(yè)經營的行為是一個經營的循環(huán)。企業(yè)先要有現金，投資者給了企業(yè)一筆現金，可以去采購物資，然后進行加工，變成成品，去銷售，然后變成應收賬款，回籠以后變成銀行存款，銀行存款以后我們再去采購，這是一個循環(huán)。這樣一個循環(huán)，我們希望它在較長的時間階段里比我們之初的投資要大，否則我們的投資就沒有回報。因此這是現金到資產，資產到現金的關系，也就是企業(yè)經營的行為，企業(yè)經營的循環(huán)就是企業(yè)管理的循環(huán)。

對于企業(yè)管理的循環(huán)，我們對它有怎樣的期望呢？我認為有五個方面的要求，才能完整的保證這樣的循環(huán)。

第一要安全。有人說，投資者首先要求的是回報，錯了，投資者首先要求的是不要把老本丟掉。我們怎樣保證不丟老本，其中有個概念叫做道德風險，也就是職業(yè)經理人的素質，這是安全性的要求。其次，安全性的要求是對項目本身安全的要求。比如說我們今天投入現金，產生了資產和現金，如果項目本身具有高風險的話，我們就要對它的安全性提出質疑。伊拉克做生意要不要去??？有人搖頭了。浙江有個同學跟我說，我在伊拉克賣塑料，好賺啊。但是他大概有半個資產收不回來了，那里有很多苛捐雜稅，因此必須要有高利潤來保證它。但這個太風險了。第三安全性是現金到資產，資產到現金，資產能否順利變現。比如說應收賬款很多，存貨很多，這就不夠安全。不管賺多賺少，最關鍵問題，能不能安全回收現金，這是非常重要的。

第二要增值。增值也就是企業(yè)的回報一定要大于企業(yè)的投資，這在國外已引入了一個非常重要的概念，叫EVA的概念。EVA的概念就是要把利潤減去資金成本，是經濟增加值，更關注的是股東資金的機會成本。但是我們看到中國的上市公司，60％EVA是負的，盡管它有利潤，但大量牽涉的是股東的資產，實際上，它的利潤都沒有辦法抵消它的資金成本，說明股東投資是不劃算的，還不如銀行存款，還不如買國家債券。因此是否真正增值，我們必須要好好算一下。我在重慶給一家公司做輔導，一年的銷售額為3個億，利潤很可憐，我算了一下它的資金成本，跟老板說，你還不如存款。他望著我苦笑說：“史老師你要把這個情況告訴我底下的經理們，他們還以為我賺多少呢！他們天天跟我說要獎金！”第二天，我又把這帳算給他下面的經理看，很多經理點頭了。利潤是設計出來的，利潤也是管理出來的，利潤也跟你的期望有關。但不管怎樣所有的投資都必須要有回報。比如說可口可樂，它要求它一個月的資金回報率一定要達到15％以上。美國養(yǎng)老基金有2萬個億，它進入中國大陸，它希望投資回報率7％就可以了，7％是美國國債回報的要求。因此增值多少，我希望大家要仔細算一算，確保要有增值。

第三是速度。很多人對速度的理解不深刻。典型的兩個例子，一個是Dell，一個是沃爾瑪。Dell的利潤并不高，但是Dell能做到全球電腦界老大，在于它的周轉速度快。絕大部分的行業(yè)速度成了競爭的關鍵性。現在要轉化一個觀念，原來規(guī)模是關鍵，長虹當年取勝，就是因為它有規(guī)模，但是現在規(guī)模有時是一種拖累?，F在要的是速度，因為現在消費者喜新厭舊的速度更快了。這個速度，又表現在我們可以節(jié)約成本，當我們毛利趨于平均化，當我們不是所有的產品都能和人家做的不一樣，當產品趨于雷同化的時候，取決于誰能更快周轉。比如說100萬，每次投資10％的盈利，100萬周轉兩次就是20萬。100萬壓在這里慢慢做，周轉一次就只賺10萬。同樣一個定價，誰的周轉快，誰就能節(jié)約成本，因此速度問題很重要。為什么我們中國很多的超市最后都輸掉，最關鍵，它們沒有學到沃爾瑪經營的精髓——速度。我們看到蘇州的百潤發(fā)和家樂福經常打折，什么原因，也是為了迅速的周轉。速度的競爭變成21世紀經濟載體競爭的關鍵所在，現在手機4個月就淘汰。速度的問題是企業(yè)競爭的一個關鍵點，速度形成了企業(yè)很重要的一個理解。我們原來衡量一個企業(yè)經營狀態(tài)好壞的指標是高的毛利率，大的規(guī)模，認為這樣企業(yè)就有足夠多的利潤。但如果說我們還抱著這種觀念的話，沒有辦法解釋沃爾瑪的成功。在上個世紀八十年代末的時候，美國有一家叫凱爾瑪的，它比沃爾瑪規(guī)模大一倍，毛利率比它高一倍，它是6％的毛利率，沃爾瑪只有3％的毛利率，但是凱爾瑪最終沒有像沃爾瑪成為世界500強的第一位，很關鍵是來自沃爾瑪的速度。

第四是順暢。企業(yè)循環(huán)中的節(jié)點很多。第一，資金變成物資流，物資流又返回成資金。在這個資產流上，我們可以看到它的形態(tài)在不斷變化。我們可以看到原材料的形態(tài)，在制品的形態(tài)，產成品的形態(tài)，不斷的發(fā)生變化。因此這種狀態(tài)下，加工鏈越長的，覆蓋的區(qū)域越寬的，加工的形態(tài)節(jié)點越多的企業(yè)管理越難。以前是大而全小而全，所有的都是我的，這是封建地主的想法。我認為中國很多經營者都是地主，因為地主有個最大的特點就是喜歡收藏，收藏土地，有了錢了買塊地，然后在屋后院子把金元寶埋在地下，中國的企業(yè)家擺脫不了這種封建意識。如果我們不能解決運作中順暢的問題，那么每一道環(huán)節(jié)上的消耗就很大，就會直接影響盈利。原來我們提倡流水線生產，采用Dell的模式，你裝CPU，你裝鐵盤，你接著裝其他部件，一個個這樣輪著下去，但現在全球性的加工趨勢又回歸到傳統(tǒng)，比如佳能。佳能現在效率最高的還是一個產業(yè)工人，自己從頭到尾組裝一臺復印機。原來我們認為流水線更專業(yè)化，但流水線把節(jié)點拉得太長。順暢是個非常重要的問題。我們看到有些行業(yè)做的很辛苦，資金流轉不過來，導致了新資金不斷注入進去，才能幫助企業(yè)完成下一個循環(huán)?；蛘哂忠驗槠髽I(yè)發(fā)展速度過猛，導致企業(yè)循環(huán)回籠的資金不能支撐下一步的規(guī)模擴張，這時候又要注入新的資金。我們可以看到大的企業(yè)，國家會找你麻煩，都會存在一個問題，非法融資罪。孫大午的事件你們知道吧？最近還有個企業(yè)跟我講，史老師，員工融資，我怎樣把利息給他們，然后我怎么在帳上明細出。我說你不能明做你只能暗做，為什么？你非法融資，這是灰色地帶。

第五是變現性。變現性非常重要，這幾年來我一直在提倡這個觀點，叫做現金利潤。中國企業(yè)家一定要從重視銷售額轉化為重視現金利潤。銷售額在起初擴充的時候非常重要，銷售額要上升，但是到了一定時候還不能回歸到利潤的需求時，那么企業(yè)一定會出現造血功能不足，再加上我們沒有很好的融資手段，就會出現種種企業(yè)問題。而重視現金利潤，就必須注重企業(yè)的投入產出，重視企業(yè)的效益管理。第一要從重視銷售轉成利潤；第二要從重視利潤轉為重視銷售現金利潤。假如企業(yè)賺100萬，能不能收到100萬的利潤呢？不能。因此在這種情況下，如果不遵從資產的變現性，不重視資產的變現性，就會把企業(yè)拖死。我有位沈陽的學生做辦公用品，他和我說“史老師我很幸福，要和家樂福做生意。”我問多大單子。他說占了他以前銷售額的40％，好不好？好。利潤大嗎？他說比以前還大。但是一年還不到，告訴我說他現在差不多要倒閉了。因為很多供應商起訴他，很多客戶不跟他做生意，雖然他銷售額起來了，但是家樂福壓了他半年的款。我就跟他開玩笑說，我們本來就是小戶人家，卻非要嫁到豪門大宅去，結局就是這樣。他原來一年做2000多萬，家樂福給他做900多萬。但是家樂福是6個月付款，而且只是先給張支票，三個月以后再去兌換，導致他流動資金無法周轉。他流動資金一壓死，供應商再客氣最多給兩個月三個月的貨，沒有貨源，無法周轉，這樣就把企業(yè)拖垮了。我說你還是老老實實做小戶人家，你不要和家樂福合作了，你要看清楚你自己是誰。所以管理者的辨析性不好就會讓企業(yè)走入痛苦。我們可以看到很多行業(yè)，比如電纜行業(yè)，新疆的特變電工做變壓器，都曾碰到類似問題。企業(yè)有多少資金流，規(guī)模越大，資金越大，特別是做生產資料型的，企業(yè)的變現速度又形成了對企業(yè)非常重要的經營關鍵。

這五大循環(huán)指出了企業(yè)的原點效應，影響效益的不僅僅是利潤，實際上利潤來源于多方面，企業(yè)其中一個環(huán)節(jié)做得不好，就會影響到整個企業(yè)效益。因此循環(huán)的五大要素，實際上是企業(yè)真正的管理所在，經營所在，也是企業(yè)定位所在，戰(zhàn)略所在，銷售所在，制造營運的所在，只有重視企業(yè)的這些循環(huán)要素，以財務為主線，完善人力資源管理，全面整合企業(yè)資源，從根本上提升企業(yè)效益。