寶潔：從研發(fā)到聯(lián)發(fā) 被打破圍墻的實驗室

　　 擁有創(chuàng)造能力是否就意味著企業(yè)具有絕對的優(yōu)勢呢？

　　 研發(fā)可謂是寶潔公司的心臟，每年為其創(chuàng)造大量的專利，但是，一個很重要的問題卻擺在寶潔的高管面前：研發(fā)對企業(yè)產(chǎn)品的貢獻率很低。

　　 最新的數(shù)據(jù)顯示，到2008年寶潔每年的研發(fā)費用達到了25億美元，寶潔兢兢業(yè)業(yè)的研發(fā)人員創(chuàng)造了3.8萬項專利，但只有10％應(yīng)用到了企業(yè)產(chǎn)品上。

　　 寶潔一直試圖化解這樣的尷尬，如何為大量的專利尋求外部需求者，如何打破封閉的實驗室尋求更切合消費者需求的技術(shù)和服務(wù)。

　　 從研發(fā)到聯(lián)發(fā)

　　 首先觸動寶潔研發(fā)模式的“游戲顛覆者”是雷富禮。這位在2000年寶潔低谷時期臨危受命的CEO，一直致力于打破寶潔傳統(tǒng)的商業(yè)模式。

　　當(dāng)改革觸動企業(yè)核心領(lǐng)域時，如何讓人相信這是“創(chuàng)新”而非簡單的“改變”？

　　這就要看改革的結(jié)果能否帶來價值。

　　 然而，改革在擁有近170年歷史的寶潔公司似乎并不那么簡單，文化的積淀在改革時一定程度上成了壁壘。雷富禮試圖更多地借用公司外部的成果來提升產(chǎn)品和服務(wù)。這看起來像對寶潔研發(fā)部門的“貶低”。支持和反對的聲音都很強烈。

　　 最終，雷富禮將寶潔的核心地帶——研發(fā)（Research Develop）變成了聯(lián)發(fā)（Connect Develop）。即聯(lián)合外部研究機構(gòu)、客戶、供應(yīng)商、個人甚至競爭對手來開發(fā)市場新產(chǎn)品。

　　 于是，寶潔開始全球招募創(chuàng)意，實現(xiàn)“內(nèi)生性增長”。

　　 而所謂“內(nèi)生性增長”的實現(xiàn)途徑就是寶潔創(chuàng)建了一個“聯(lián)合+發(fā)展”網(wǎng)站，這個被稱為“創(chuàng)意集市”的網(wǎng)站像BTOB，也像BTOC.寶潔開始在網(wǎng)站上有針對性地發(fā)布需求，尋找外部創(chuàng)意，并把這些創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為新產(chǎn)品和服務(wù)。同時，外部研發(fā)成果（機構(gòu)或個人）可在網(wǎng)站上發(fā)布，寶潔專門的機構(gòu)負(fù)責(zé)審核這些創(chuàng)意能否市場化。

　　 “過去18個月寶潔大概收集到了3700多個遞交方案，但是在中國大概不超過20多個左右。”寶潔亞太區(qū)聯(lián)系+發(fā)展總監(jiān)Ashish對《中國經(jīng)營報》記者說。

　　 繼而，寶潔的“創(chuàng)意集市”——聯(lián)發(fā)網(wǎng)站也在中國推出，目的是拓展更多的中國合作者，也代表著寶潔“開放式創(chuàng)新”的全球演進。

　　 一個典型的例子是，寶潔需要用食用顏料在“品客”薯片上打上圖案和文字，這需要一個每分鐘噴印3.4億滴的印刷系統(tǒng)，且圖案不能重復(fù)。寶潔的研發(fā)隊伍無法提供這樣的技術(shù)。于是，寶潔在網(wǎng)站上發(fā)布需求，最后，來自意大利博洛尼亞市的一家小型烘焙設(shè)備公司提供了這項技術(shù)。從這項技術(shù)提供到產(chǎn)品上市不到一年（寶潔過去的方法要至少兩年），而且成本比自有研發(fā)要小。寶潔公司的銷售額增長率也因此提高到了兩位數(shù)。技術(shù)提供方也收到了寶潔公司的技術(shù)轉(zhuǎn)讓報酬。

　　 事實上，寶潔通過“中介”把外部的技術(shù)創(chuàng)新為寶潔所用，也將寶潔的某些技術(shù)和專利轉(zhuǎn)讓出去。寶潔公司大中華區(qū)“聯(lián)系+發(fā)展”部門經(jīng)理金浩芳博士告知記者，到2006年，寶潔市場上的新產(chǎn)品中50％的創(chuàng)新來自于外部的成果。

　　 不排斥與競爭對手合作

　　 采訪中，寶潔亞太區(qū)聯(lián)系+發(fā)展總監(jiān)Ashish向記者展示了一個功效甚佳的塵撣，而這正是其日本強大的競爭對手Unicharm研發(fā)的。寶潔與Unicharm洽談合作后，幾乎不做改進就推向了北美市場，取得了巨大的成功。

　　 寶潔的研發(fā)高管一再強調(diào)和創(chuàng)意合作伙伴的“共贏”。在與公司的合作中，或者進行利潤分成，或者提供技術(shù)酬勞。這要視技術(shù)提供者的需求而定。

　　 這種利益分配方式為寶潔爭取到了更多的合作者。金浩芳表示，清華大學(xué)是寶潔長期合作者。因為雙方的合作模式驅(qū)動，吸引了更多的500強企業(yè)與清華合作。從而使清華和企業(yè)合作的橫向基金在中國高校占首位。

　　 隨著寶潔“開放式創(chuàng)新”的發(fā)展，金浩芳強調(diào)，寶潔的研發(fā)實力不是在弱化而是強化了。從寶潔的研發(fā)經(jīng)費和團隊可以看出。2004年，寶潔的全球研發(fā)費用是16億美元，2007年是22億美元，2008年達到25億美元。

　　 “寶潔希望既有內(nèi)部基礎(chǔ)來創(chuàng)造知識產(chǎn)權(quán)，又有聯(lián)發(fā)的信息結(jié)構(gòu)創(chuàng)造智力伙伴。”雷富禮的話意味著，寶潔將實驗室打破并雙管齊下，意圖不是尋找發(fā)明創(chuàng)造，而是發(fā)現(xiàn)市場機會，最終目的是為消費者創(chuàng)造價值。