經(jīng)濟(jì)不景氣下日本麥當(dāng)勞增收1000億日元秘密

在日本，同樣是大麥克漢堡，在東京購(gòu)買(mǎi)和在山形縣鄉(xiāng)下購(gòu)買(mǎi)，價(jià)格卻大不相同；日本麥當(dāng)勞社長(zhǎng)原田泳幸，仔細(xì)研究不同地域不同顧客對(duì)價(jià)格的接受程度，訂定不同售價(jià)，在不景氣的時(shí)候，神奇地讓麥當(dāng)勞營(yíng)收增加1000億日幣。

　　面對(duì)內(nèi)需產(chǎn)業(yè)的不景氣，難道只能低頭沉淪嗎？日本麥當(dāng)勞社長(zhǎng)原田泳幸可不這麼輕易認(rèn)輸。

　　原田出身于IT工程師，曾經(jīng)重建日本蘋(píng)果電腦，進(jìn)入麥當(dāng)勞后一年后，自2004年度起轉(zhuǎn)虧為盈，此后連續(xù)三年，營(yíng)收持續(xù)成長(zhǎng)，2007年度上半年總營(yíng)收達(dá)2402億圓(日?qǐng)A，以下同。約合新臺(tái)幣700億元)，較前年度成長(zhǎng)了13.1％。

　　從2004年至2006年，短短三年，日本麥當(dāng)勞的營(yíng)收增加了約1000億圓，超過(guò)了吉野家、羅多倫咖啡、摩斯?jié)h堡等大型外食連鎖店的營(yíng)收，這被形容為原田魔法。

　　地點(diǎn)不同，商品價(jià)格大不同

　　原田魔法其實(shí)來(lái)自獨(dú)立思考，找尋創(chuàng)新之道，不盲從潮流，不人云亦云。譬如，2007年，日本景氣放緩，他不僅沒(méi)有因?yàn)椴痪皻舛鲀r(jià)競(jìng)爭(zhēng)，反而逆勢(shì)漲價(jià)！「無(wú)論經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、收入、房租、生活水準(zhǔn)，都會(huì)因?yàn)榈赜蛱匦远煌?。因此，全?guó)都採(cǎi)同一價(jià)格銷(xiāo)售，實(shí)在十分奇怪。若想在不減少顧客人數(shù)的前提下把利潤(rùn)最大化，最佳定價(jià)應(yīng)該是要依地域而異才對(duì)?！乖镎f(shuō)。

　　在日本的所有外食連鎖店中，無(wú)論到哪一品牌的哪一家分店去，只要菜單相同，產(chǎn)品價(jià)格就理所當(dāng)然相同，原田偏偏要顛覆常識(shí)，採(cǎi)取創(chuàng)新的策略。

　　原田針對(duì)地域不同，而對(duì)同一產(chǎn)品訂定不同價(jià)格。他在東京、大坂、京都等重要都市，共1255家分店大幅提高售價(jià)，卻在宮城、福島、山形、鳥(niǎo)取、島根等，被認(rèn)為是「鄉(xiāng)下」的地區(qū)，其中的130家店降低售價(jià)。

　　譬如原本在全日本都賣(mài)580圓的大麥克套餐，在漲價(jià)的區(qū)域，變成640圓，大漲了60圓，漲幅逾一成，但在降價(jià)區(qū)域，則變成560圓，便宜了20圓，跌價(jià)約3.6％。

　　原田表示，除了分析不同地區(qū)消費(fèi)者物價(jià)與縣民所得、運(yùn)輸成本、人事成本等項(xiàng)目的成長(zhǎng)率外，我們也花了一年的時(shí)間，分析過(guò)去五年內(nèi)的幾十億張收據(jù)，徹底調(diào)查消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)動(dòng)向。

　　 顛覆成本思維，朝顧客下手

　　簡(jiǎn)單說(shuō)，麥當(dāng)勞漲價(jià)與否的關(guān)鍵，不在于成本，而是把各地區(qū)顧客的價(jià)格敏感度(對(duì)價(jià)格的接受度)數(shù)據(jù)化后，再採(cǎi)取需求導(dǎo)向訂價(jià)。原田針對(duì)各地區(qū)顧客所能接受、付得起的價(jià)格進(jìn)行調(diào)查，再經(jīng)由日本麥當(dāng)勞總部的主導(dǎo)，據(jù)此決定各地的售價(jià)。

　　原田強(qiáng)調(diào)，如果真的把成本完全轉(zhuǎn)嫁到價(jià)格上，就不只漲60圓。在東京都心，若直接把成本的上漲幅度反映到產(chǎn)品的價(jià)格上，顧客將會(huì)離我們而去。

　　都會(huì)區(qū)麥當(dāng)勞給打工族的時(shí)薪，比郊區(qū)還高出約200圓。在店租方面，根據(jù)2007年1月1日的公告地價(jià)，東京都的商業(yè)地帶上漲了14％，郊區(qū)則平均跌了2.8％。

　　如果只以麥當(dāng)勞自己的需要來(lái)訂定價(jià)格，就會(huì)失敗。

　　這套制度在2007年6月導(dǎo)入，7月時(shí)，所有日本麥當(dāng)勞分店的總營(yíng)收仍成長(zhǎng)了8.8％，顧客人數(shù)更成長(zhǎng)9.5％。日本麥當(dāng)勞以這樣的結(jié)果為基礎(chǔ)，加快計(jì)畫(huà)的實(shí)際運(yùn)作，并分成三個(gè)階段漲價(jià)，結(jié)果，在全國(guó)共3840間分店中，有九成變成漲價(jià)店面。

　　對(duì)于地區(qū)差別訂價(jià)，一位麥當(dāng)勞店長(zhǎng)就表示，沒(méi)什麼好驚訝的。過(guò)去麥當(dāng)勞的利潤(rùn)，在結(jié)構(gòu)上，原本就是由顧客消費(fèi)單價(jià)較高的地方店，支援顧客消費(fèi)單價(jià)較低的都會(huì)店。依地區(qū)別訂定不同價(jià)格，有它的道理在。

　　每年約有14億人次光顧日本麥當(dāng)勞，將從此進(jìn)入依據(jù)時(shí)價(jià)波動(dòng)的新時(shí)代，倘若此一地區(qū)的差別訂價(jià)策略成功，勢(shì)必掀起其他連鎖外食業(yè)的跟進(jìn)風(fēng)潮。