沙丘路里的VC“教父”：培育接班人類似黑手黨

下任教父：風險投資的接班人管理

記得《教父》這部電影嗎?在《教父》中，要退位的教父會指定繼承人，接管手下的業(yè)務，延續(xù)黑手黨家族。除了砍掉馬頭放在床上這類血腥鏡頭外，風險資本公司為自己培育人才的方式與黑手黨首領選拔的方式差別并不大。

事實是，活躍的風險資本公司數(shù)目日益減少。如今活躍的風險資本公司只有 800 多家，而 2002 年這一數(shù)字為 1100 家。造成這一結果的宏觀、微觀原因有很多，但很多風險資本公司消亡就是因為其糟糕的接班人管理制度。這些公司并沒有去發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)以及擢升公司的優(yōu)秀人才，而正是這些人會在未來接管公司，幫助公司去發(fā)現(xiàn)下一個 Google 或 Facebook。

與之形成鮮明對比的是，也有一群崛起于上世紀 70 年代，引領風投界風騷數(shù)年的公司。這些公司在業(yè)界聲譽斐然，一輪接一輪地籌資，在多個地方開展業(yè)務，它們在接班人管理上也做的非常好。

擔任全美風險資本協(xié)會溝通副主席的艾米麗·門德爾 (Emily Mendell) 解釋說，接班人管理是目前風投公司面臨的最重要的問題之一。“風投公司的聲望和品牌建立在公司合伙人上。有時候，這些人會離開或退休，如果這時沒有一批正嶄露頭角、同時為有限合伙人以及創(chuàng)業(yè)家們所熟知的投資人，他們之間就會產(chǎn)生巨大的代溝，甚至在進行新一輪籌資時遇到麻煩。”她還進一步透露，有不少風投公司已經(jīng)遭遇了這類問題。

于是我們邀請了幾家成功交接，經(jīng)歷數(shù)十年繁榮的風投公司的高層，就此問題進行對話。

恩頤投資(New Enterprise Associates)

硅谷頂尖風投公司 NEA 的主理合伙人彼得·巴里斯 (Peter Barris) 回憶了創(chuàng)始合伙人們在 1999 年將公司交給他時的情景，當時是他加入 NEA 的第七年。巴里斯表示，當時所有的創(chuàng)始合伙人都還參與公司運作，在董事會以及制定公司的大方向上也很活躍。在巴里斯看來，創(chuàng)始合伙人們在交接時仍積極介入公司管理是成功交接的關鍵因素之一。

他還贊揚了創(chuàng)始人們從一開始就希望創(chuàng)辦一家“百年企業(yè)”的雄心。正因為如此，創(chuàng)始人們并沒有在公司名中加入自己的名字，而是選擇了一個通用的名字，即便在他們離開后，其品牌價值也會延續(xù)很久。

如今身為 NEA 掌舵人，巴里斯也經(jīng)常尋找方法來讓其他人擔負起領導責任，以便幫助培育未來將領導公司的下一代合伙人。“如果你不用做一家百年企業(yè)的心態(tài)來經(jīng)營公司，很有可能你就會只注重短期，從而傷害公司的其他合伙人。”

NEA 培育人才以及接班管理的機制中有一部分是與有限合伙人會面。巴里斯說：“我們會和有限合伙人做 12 年的合作伙伴。如果我們不在那，誰在那?這對他們來說很重要。有限合伙人對合伙人以及公司的成功都有好處，他們也想要在將要涉及多只基金的合伙人身上下注。”

NEA 每年會與合伙人以及公司顧問團進行三次會面。顧問團由較大的有限合伙人組成。NEA 每年還會同有限合伙人們會面一次，在會面時，合伙人們會演示自己的投資領域，并與公司的投資人見面。

NEA 在去年為自己的第 14 只風險投資基金籌集了 26 億美元，有可能是風投歷史上最大的一筆。

凱鵬華盈(Kleiner Perkins Caufield & Byers)

凱鵬華盈長期合伙人泰德·施雷恩 (Ted Schlein) 表示：“新老交接必須成為風險公司的一部分，必須內嵌其中。風險公司就像一團正在成型的黏土，在持續(xù)不斷地變化。”

施雷恩補充稱，凱鵬華盈的總裁約翰·多爾 (John Doerr) 最初只是一名初級合伙人，而施雷恩本人則是在職業(yè)生涯中途加入的(施雷恩于 1996 年加入，多爾于 1980 年加入)。

凱鵬華盈積聚人才的方式之一是，每筆交易都讓一名高級合伙人和一名更年輕的合伙人一起做。施雷恩說，凱鵬華盈認為風險資本行業(yè)很大程度上就是建立在導師制上。

組建這樣一支人才隊伍需要各種背景的合伙人。比如凱鵬華盈引入了前谷歌員工、Square 產(chǎn)品負責人梅根·奎因 (Megan Quinn) 這樣的年輕人才。在奎因之前是已經(jīng)加入凱鵬華盈五年的錢智華。凱鵬華盈還引入了著名科技分析師瑪麗·米克爾 (Mary Meeker)、前 EA 高管賓·戈登 (Bing Gordon) 等資深人士。

施雷恩表示，營造良好的合伙關系關鍵是選擇合適品性的人，從而產(chǎn)生奇效。他還提出，沒有年輕一些的人才，或者沒有具有外部操作經(jīng)驗的合伙人，會讓公司有在當前風云變幻的科技世界中變得無足輕重的風險。

紅杉資本

紅杉資本主要合伙人之一道格·萊昂內 (Doug Leone) 回憶了紅杉資本創(chuàng)始人唐·瓦倫丁 (Don Valentine) 在 1996 年將公司交給邁克爾·莫里茨 (michael moritz) 和自己時的情景。瓦倫丁并沒有要求兩人入股，他相信這對搭檔能確保紅杉資本延續(xù)很久。萊昂內還提到，瓦倫丁仍然參與公司事務，并會參加大約四分之一的合伙人會議。

與巴里斯的觀點類似，萊昂內稱贊了瓦倫丁給公司取了一個通用名字的決定，這樣即便創(chuàng)始人離開了，也不會產(chǎn)生壓力。

正確進行接班人管理的另一要素是，在改變時沒有單一故障點，“改變應該在不知不覺中發(fā)生”。

當談及具體培育人才時，萊昂內稱紅杉資本喜歡培育人才，并讓他們在內部得到成長。年輕一些的合伙人以及負責人會在資深合伙人的指導下，緊密團結在一起工作，再高級一些的員工則會負責交易流程，當他們成熟后，會直接與投資組合公司合作。“紅杉資本里沒有我的交易這一概念。”

他還贊揚了紅杉資本辦公室的實際組織形式，紅杉資本沒有個人辦公室，而是讓中級合伙人及員工同高級合伙人們一起工作。

亞馬遜收購企業(yè) Zappos 前 COO 兼 CFO 林君叡 (Alfred Lin) 在 2010 年加入了紅杉資本。他告訴我們，責任會很快分擔到年輕的合伙人身上，會在交易上與高級合伙人進行許多互動。他補充道，自己在第一年就面對有限合伙人了。

林君叡表示，與有限合伙人互動是處理接班人管理問題的另一途徑。很多時候，都是在移動游戲等新技術上具有實踐經(jīng)驗的年輕合伙人，為有限合伙人以及高級合伙人們輸入了關鍵知識。

還有一名匿名風險資本家表示，格雷洛克合伙企業(yè) (Greylock Partners) 也是接班人管理方面的楷模。

過渡與傳統(tǒng)

與前任們相比，下一代風險資本公司的領導人會引領一個截然不同的世界。沙丘路上的風險資本公司們不僅僅需要彼此競爭，還要與日益增多的天使投資人、小型風險資本公司以及工作室競爭。他們會開展新的業(yè)務，雇傭新的人才，以便在一個快速前進的生態(tài)系統(tǒng)中保持領先。

邁克爾·柯里昂領導家族進入了新的行業(yè)和地區(qū)。但作為觀眾，你會感覺到他被束縛在自己父親所制定的價值觀中。他領導了過渡，卻沒有拋棄傳統(tǒng)。

沙丘路上又會怎樣呢?