該死的KPI：虛假繁榮弊端 大公司的兩難之選

　　該死的KPI!

　　績效管理考核易造成虛假的表面繁榮，種種弊端……而為何我們還放棄不了呢?

　　年關(guān)將近。

　　每到當(dāng)下，各大公司都為流量沖關(guān)沸沸揚(yáng)揚(yáng)，WEB系統(tǒng)里面也到處充斥著視用戶體驗(yàn)于不顧的彈窗與提示。作為圈內(nèi)人士，大家都明白它們?yōu)楹味鴣?。而作為其緣起的KPI制度，一直備受爭議，不僅是基層員工，恐怕也是管理者的痛處。它有什么負(fù)面影響，又緣何而存在?如何解決它帶來的問題，以及它究竟應(yīng)該被摒棄、還是應(yīng)該繼續(xù)被捧為企業(yè)管理的圣杯?請看本文。

　　弊病

　　一種制度，其不合理性往往更加易于暴露。很多人必然也會(huì)有切身感受。首先，讓我們來歷數(shù)KPI制度帶來的弊病：

　　第一，創(chuàng)新力的缺失：KPI是預(yù)先制定的，契約式的，不應(yīng)變更的，但創(chuàng)新的結(jié)果卻是未知的。試問，有多少真正的創(chuàng)新能預(yù)知到對(duì)某項(xiàng)指標(biāo)提升多少呢?當(dāng)你無法確定它能否可行，你敢不敢拿著女朋友的禮物費(fèi)，爸媽的贍養(yǎng)費(fèi)跟孩子的奶粉錢，乃至整個(gè)團(tuán)隊(duì)的年度獎(jiǎng)金，去冒險(xiǎn)做什么“創(chuàng)新”?

　　第二，無人愿意顧細(xì)節(jié)：KPI往往是一個(gè)點(diǎn)，例如某個(gè)數(shù)字或者“完成了”什么工作。有了KPI后，員工的關(guān)注都會(huì)停留在了KPI那個(gè)點(diǎn)上。一個(gè)營業(yè)員的KPI如果是每天的銷售額，她就沒興趣考慮對(duì)待顧客的態(tài)度。一個(gè)設(shè)計(jì)師的KPI如果是完成多少界面設(shè)計(jì)工作，他可能只希望每年加工的UI多幾件，但頁面的對(duì)齊工整與真實(shí)用戶體驗(yàn)，他也將漠不關(guān)心;

　　第三，不利于團(tuán)隊(duì)凝聚力形成：有了七二一的績效獎(jiǎng)金分級(jí)比例，從這個(gè)角度來看，每個(gè)人的工作目標(biāo)不是把工作做好，不是團(tuán)隊(duì)一起努力向前，而是跟他們的隊(duì)友競爭。而對(duì)于上下之間，不再是戰(zhàn)友與朋友關(guān)系，而只是赤裸的KPI分級(jí)與組合。當(dāng)一個(gè)主管想帶著團(tuán)隊(duì)做成一件事情，他是努力讓每個(gè)成員都發(fā)揮出自己百分之一百二的力量，還是應(yīng)該讓部分討厭的牛去爬個(gè)樹，在獎(jiǎng)金分配時(shí)請其背個(gè)黑鍋?

　　第四，追求表面，掩埋長期問題：KPI是有時(shí)間限制的，所謂短期目標(biāo)。然而一些工作，不可避免將是基礎(chǔ)性的，長期性的，不能夠立即展示效果。更多的人可能都愿意停留在表層而快速的改進(jìn)中，以求考核中得到高分，而掩埋表象之后的問題，等問題越來越大，有關(guān)人員早已離職升遷;

　　第五，不利于團(tuán)隊(duì)之間協(xié)作：每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有每個(gè)團(tuán)隊(duì)的KPI，而公司里面，很經(jīng)常的現(xiàn)象是，資源必須要跨團(tuán)隊(duì)跨部門，才有可能組合成一個(gè)產(chǎn)品鏈條。倘若一個(gè)產(chǎn)品所需要的資源，并非另一個(gè)團(tuán)隊(duì)的KPI，工作推動(dòng)的阻力可想而知。所以在很多大公司里面，能夠跨部門資源而獲取成功的產(chǎn)品很少;

　　第六，促生欺騙，促生不顧長遠(yuǎn)的短期方案：以年底沖關(guān)、頁面彈窗為代表的此類現(xiàn)象并不少見。扎扎實(shí)實(shí)的工作與具體數(shù)字之間永遠(yuǎn)是遙遠(yuǎn)的，怎比得上此類直接為數(shù)字而數(shù)字的方式呢?何況永遠(yuǎn)有不可預(yù)知的因素影響KPI的達(dá)成，例如競爭對(duì)手的介入，其它相關(guān)部門的掉鏈子等等。但是獎(jiǎng)金是不能不拿的，考核是一定要通過的，于是則視用戶體驗(yàn)為無物。

　　還有第七，為了維持KPI這個(gè)體系的運(yùn)轉(zhuǎn)，整個(gè)管理系統(tǒng)本身也將耗費(fèi)不菲成本的，不管是人力部門，還是公司從上到下的高層中層與基層……

　　意義

　　那么KPI的意義又究竟何在?為什么企業(yè)仍然需要它?

　　它核心思想一是將工作量化，以量化指標(biāo)作為工作成果的表達(dá)，以維持利益分配的相對(duì)公平公正，并限制管理者的職權(quán)，避免腐敗現(xiàn)象滋生;二是，它是一種具備一定主動(dòng)性的契約式的目標(biāo)管理制度，可以提高執(zhí)行力，并控制成本。其緣由在于信息的不對(duì)等，無論管理者與員工，無法盡知內(nèi)外上下，所以以KPI為工作目標(biāo)、以及目標(biāo)達(dá)成情況的簡單表達(dá)。

　　可以以我國政府單位與國企為例，看到缺失這種制度的可怕之處。因?yàn)闆]有明確的績效指標(biāo)，演化為極強(qiáng)的形式主義與官僚主義，以及更嚴(yán)重的績效(政績)主義。由于缺乏明確的產(chǎn)品目標(biāo)，也沒有產(chǎn)品應(yīng)用指標(biāo)統(tǒng)計(jì)，所以則不停的追逐更易于吹噓的概念以及更顯絢爛的表層(例如界面)，而不顧忌成本與可行性。由于沒有明確的指標(biāo)反饋，豆腐渣工程比比皆是，領(lǐng)導(dǎo)們可以隨意進(jìn)行利益分配，所以往往踏實(shí)肯干者被淘汰，溜須拍馬者與后臺(tái)強(qiáng)硬者平步青云，最終形成逆淘汰。

　　以當(dāng)下的看來，KPI對(duì)于體制正面的一面，在大多數(shù)情況下大于不好的一面。它所帶來的問題，除少出場景外并遭遇極不負(fù)責(zé)任的員工與管理者，顯得并未十分尖銳。但是我們也不能忽視它可能帶來的問題，創(chuàng)造力、細(xì)節(jié)、凝聚力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作……等等，哪一方面的缺失都會(huì)讓公司墮入糟糕的境地。如何解決這些問題呢?