“愚蠢”才是創(chuàng)新者的“門檻”

【編者按】本文作者今夜酒店特價聯(lián)合創(chuàng)始人@Mars任鑫 ，為什么大部分創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的熱火朝天轟轟烈烈的產(chǎn)品最后總是不能真正顛覆自己的行業(yè)，大頭們都盯著你呢。

當大家都在宣揚自己產(chǎn)品的競爭力、核心價值時，任鑫卻更愿意看清自己產(chǎn)品的門檻。

以下是任鑫所提出的“愚蠢”才是創(chuàng)新者的“門檻”。

做“今夜酒店特價”晚上特價賣酒店剩房之后，被問到最多的問題是：

“這個模式的門檻在哪里？” “你們團隊的核心競爭力是什么？” “攜程藝龍抄襲你們怎么辦？”

說實在的，每次被問到都要糾結(jié)一下。

一是低價銷售尾房的模式酒店行業(yè)5年前就在討論，大家都在摸索，算不上誰“抄”誰。二是因為攜程藝龍其實都陸續(xù)做了，不需要用到“如果”這種假設句式。其三，也是最重要的——我也說不出自己“核心競爭力”和“門檻”是個啥。

首先，商業(yè)模式絕不是“門檻”，又沒有專利保護，做出來了別人當然可以依葫蘆畫瓢，說不定畫得比我們還像。 其次，科技和用戶體驗也不能算“門檻”，巨頭們可以花比我們多一倍的工資去找工程師找設計師，實在沒理由他們做不好APP我們卻做得好。退一步說，就算他們一時做不好，有好APP出來模仿借鑒一下，總能趕上的。 再者，營銷推廣也沒法說是“門檻”，巨頭長期積累的品牌資源本身會大幅度降低他們在新渠道的營銷成本。更何況，他們都比我們有錢，就算營銷效率比我低一半，也可以用10倍的錢把我們砸死。 最后，簽酒店查房態(tài)跑訂單運營都是需要投入大量人力物力的臟活累活，可這些對于巨頭們而言，正是他們做了十來年的“核心競爭力”。要說門檻，也只能說是巨頭們對我們小團隊的門檻。

仔細想想，會發(fā)現(xiàn)好像沒什么實實在在的東西是只有我們有，巨頭們沒有的。逼急了一定要回答這個問題，就只好扯到團隊基因企業(yè)文化之類的事情上去，反正虛無縹緲死無對證。

創(chuàng)新的“愚蠢”

可心里面終歸不夠踏實——細究的話，巨頭們總是在戰(zhàn)場上有著全面優(yōu)勢的，如果我們都朝著同一個目標沖刺，十有八九巨頭們會先沖破終點線（別告訴我說小團隊一定更快，攜程加班3天就做了個“全日酒店特價”出來，微信2個月就趕上了先發(fā)的米聊）。

這種不平衡的比賽里，烏龜跑過兔子唯一的可能就是兔子睡大覺或者走錯路了，可是如果比賽獎金豐厚可見的話，運動健將兔子也很難犯這種低級錯誤。要讓兔子倦怠或者犯迷糊，只能寄希望于兔子看不到或者看不起這個比賽的獎品，把精力都花在別的賽場上。

就像《創(chuàng)新者的窘境》中描述的諸多案例一樣，如果一個創(chuàng)新是延續(xù)性的，能夠更好的滿足市場需求（例如性能提高成本降低），這個收益的果實十有八九會被原有的市場巨頭摘取掉（他們又不傻，明顯可以更多快好省滿足市場的創(chuàng)新他們一定會做的）。

只有當一個創(chuàng)新是破壞性的，看起來沒法更好滿足原有市場（例如性價比反而下降了），這個機會才會被巨頭們忽視掉（因為明顯的不靠譜），小公司才能在這個市場存活下來，為日后顛覆產(chǎn)業(yè)做準備。

所以，烏龜要活下去，首先要讓自己看起來無害，讓自己的跑道看起來無趣。保護創(chuàng)新者的門檻不在于創(chuàng)新者跑得早跑得快，而在于這個賽場在巨頭看來，嚴重愚蠢，巨頭們不屑于摻和。

天生愚蠢自然萌的案例很多

Google創(chuàng)始的時候市面上無數(shù)搜索引擎但是沒有盈利模式，QQ早期賺的錢連服務器都養(yǎng)不起，李彥宏自己都沒信心想賣公司，大眾點評吭哧吭哧談餐館連續(xù)N年不盈利。

裝呆賣萌摸石頭過河過完河拆橋的也很多

比如Palm早期致力于將產(chǎn)品描述成“碰巧能連接電腦的小工具”而不是“手持電腦”以避開微軟注意力，比如360安全衛(wèi)士僅僅是以一款流氓軟件查殺工具開始。

因為這些模式怎么看都不靠譜，所以當時更有資源更有能力的巨頭們，沒有一頭扎進這些新市場，而選擇站在岸邊看著這些公司在池子里掙扎，時不時評論兩句——“看這群SB撲騰”。

當然，等到局勢明朗賺錢方向也明朗起來，這些池子里剩下的剩斗士們已經(jīng)練就了一身水下武藝，巨頭們進去也打不過了。

有時也未必需要做這么極端，只要選擇的跑道不至于過于光鮮亮麗，其實大部分時候也是入不了巨頭們法眼的。

因為巨頭體量大，所以為了增長，他們對新市場和創(chuàng)新的胃口也很大。以攜程為例，他號稱自己8月份的酒店銷售間夜數(shù)是300萬，如果要給華爾街展示10%的增長，就需要一個月銷售30萬間夜的創(chuàng)新生意。這時那些一個月可能只能做1萬間夜的業(yè)務就很難入高層的法眼也很難得到資源支持。

公司規(guī)模越大，增長所需要的增量市場也越大，這就使得巨頭們僅僅有能力盯著眼下就能產(chǎn)生效益的大機會，小回報但是高成長性的長期潛在機會在他們眼中很可能顯得吸引力不夠，這就給我們留下了空間去偷偷發(fā)展，日后再伺機雄起。

“今夜酒店特價”的轟轟烈烈

了解“今夜酒店特價”的朋友可能會發(fā)現(xiàn)我們并沒有這么“偷偷”。去年APP一上線就轟轟烈烈沖到了蘋果APP Store總榜第二名，媒體報道鋪天蓋地，基本上一個月內(nèi)就讓業(yè)內(nèi)人都知道了這款產(chǎn)品，甚至于都高估了這個模式，所以迅速引來了巨頭的封殺和打壓。

去年10月份，我們被打得每天每個城市只有三五家酒店上線，用戶一打開APP就關掉，關完之后還跑到微博上罵——這可以作為反面例子來警告之后的創(chuàng)業(yè)者們要低調(diào)，呵呵。

除了裝無辜之外，另一條路就是選擇和巨頭模式相沖突的賽道去跑，這樣巨頭們短期內(nèi)下不了決心只能干著急。巨頭們的積累的優(yōu)勢是資源、流程和價值觀，可這些東西成型以后也會對他們本身的可能性增加各種各樣的限制，我們可以利用。

比如沃爾瑪開始做折扣零售商時，打的是大型百貨公司。百貨公司有自己的高端用戶不差錢重視服務，有自己的資深導購懂產(chǎn)品懂用戶，這是資源。可這個資源是需要40%的毛利來支持的。最終，大百貨公司只能眼睜睜看著沃爾瑪用更低毛利銷售不需要導購人員介紹的簡單商品來搶奪低端市場。

比如新蛋京東開始在網(wǎng)上賣3C產(chǎn)品時，國美蘇寧其實在渠道銷售上更有資源有能力，可是線上稍微動一下，線下門店估計就要開始哭爹喊娘造反，加上這個模式“怎么看都不靠譜不賺錢”，所以各大家才會一直看著卻不動手，直到火燒到門前才發(fā)狠說要做電商。

比如周鴻祎做3721網(wǎng)絡實名，面對的巨頭就是CNNIC和他的9大代理商。他繞開這個代理體系去建直接到城市的扁平式直接代理時，CNNIC短期內(nèi)只能干著急，照著做會得罪已有代理商，不照做又慢慢被搶市場份額。

比如“今夜酒店特價”，攜程要全力做一個的話，估計能做得比我們好?？蓡栴}是，在攜程內(nèi)部做好一個“今夜酒店特價”有什么意義呢？

本來都是高價值不差錢的用戶，本來就上攜程想訂一個800塊錢酒店，你拼死拼活告訴他說現(xiàn)在是6點后另一家酒店打折到400塊了，硬生生把自己的銷售額和傭金做到一半，這個業(yè)務導致的結(jié)果是：做越好整體報表越難看，何必呢？

但這個商業(yè)模式對我們自己就沒這個問題，用“今夜酒店特價”的都是特地來找特價的用戶，我們沒有既得利益可以流失。

在“愚蠢”的保護之下，我們可以開始開拓自己的一畝三分地了。下一步，如何發(fā)展起來呢？

常見的思路是找出已有用戶（特別是高價值的用戶），細分出一塊（或者干脆不作任何細分，將整個已有市場定義為目標市場），然后把產(chǎn)品推向他們大聲宣傳自己東西就是好就是好。

說實在的我自己就是這么做的，一上來就轟轟烈烈朝外喊“創(chuàng)新啦”“特價啦”“實惠啦”“移動互聯(lián)網(wǎng)啦”，手頭有什么渠道就用什么渠道，有什么故事講什么故事，力求聲音夠大產(chǎn)品夠誘人能夠帶用戶進來。

可是熱鬧是熱鬧了，數(shù)百萬用戶涌進來之后大部分卻沒有留存和轉(zhuǎn)化，只是空熱鬧了一場——因為這些新用戶里面很多人本身就是攜程藝龍的高價值用戶，習慣了他們的服務方式（例如有上萬家酒店可以選，例如可以預定2個月后的房間，例如有400客服一步一步幫他答疑解惑）。

所以雖然被我們“晚上6點以后剩房5-7折”吸引，可是進來之后看一眼酒店選擇只有百十家又不能電話預訂之后就關了APP，還留了個“這個APP一般嘛”的印象。

“愚蠢”的顛覆性創(chuàng)新

《創(chuàng)新者的窘境》和Steve Blank的客戶發(fā)展理論針對這個問題給了個思路。

他們的意見是看上去“愚蠢”的顛覆性創(chuàng)新，必然在主流性能的很多方面不如主流解決方案（比如“今夜酒店特價”特價酒店的選擇面，就必然比攜程的普通酒店選擇面窄。還有很多其他方面也比攜程藝龍差），但是也肯定有一兩個自己的奇怪的亮點（比如“晚上6點后半價起”）。

這時最忌諱的是嘗試用創(chuàng)新解決方案去誘惑已有主流市場，因為主流市場在意主流性能而創(chuàng)新方案在這方面沒有優(yōu)勢，騙了用戶來也是白搭。

正確的做法應該是把這個問題看成一個營銷挑戰(zhàn)，根據(jù)創(chuàng)新方案的特點（優(yōu)點和缺點）去找到匹配的那一個特定的細分族群，這個族群需求比較奇怪，你處于劣勢的那些傳統(tǒng)性能點他們不在乎，卻很看重你創(chuàng)新提供的新的價值。

最重要的任務是把這群人找出來，深挖吃透，然后以這個細分市場作為搶灘陣地，鞏固了之后再圖大計。

打個比方說就是如果你是個愛攝影和講笑話的矮丑胖子，與其一天到晚喝減肥茶吃增高敷面膜去追一個外貌協(xié)會的女生受她氣，不如把喜歡攝影、欣賞幽默感和肉感的女生作為主攻對象，成功率高還心情舒暢。

市場很大，我們還很小，找準了先切一小塊蛋糕下來，也能吃飽小肚子的，先別想著一口把蛋糕給吞了，早得很。

經(jīng)典的例子很多，索尼剛做出來晶體管收音機的時候，音質(zhì)沒有臺式收音機好，靜電干擾還大，優(yōu)點是便宜體積小方便攜帶。主流市場用戶是把收音機放家里欣賞音樂的，在乎音質(zhì)不在乎體積，一開始就向他們做廣告是對牛彈琴對女朋友講道理。

所以首先考慮的是針對年輕人來做營銷，因為青少年更在乎可以把收音機拿出去躲開父母和朋友一起聽搖滾，音質(zhì)并不是個大問題，果然大獲成功。

本田摩托剛進美國市場的時候，按照常規(guī)思路去賣高大威猛型長途摩托車給皮衣騎士們，可完全賣不動：

一、是美國人不買這個牌子的賬； 二、是自己在這方面確實也做得不夠好（車子是為日本小巷子設計的，在美國跑長途會漏油和離合器破裂）。

后來改成通過零售渠道賣輕便摩托給小清新男女們，才一舉突破市場——因為這些小清新男女們之前本來就不喜歡哈雷那種威猛痞子范兒，所以很吃本田品牌廣告里“快樂輕松”那一套（那些傳統(tǒng)威猛廠商還沒法學習，學了就破壞了原有品牌定位），而且也根本不會騎摩托長途跋涉，就本地上下班玩玩而已，所以摩托性能上的問題也都不是問題。

先討好這個容易討好的“零消費市場”，站穩(wěn)腳跟，再慢慢優(yōu)化性能，擴展到別的市場去。

仔細想想，在自己弱小的時候，故意隱藏實力，盡可能不引發(fā)任何一方敵軍的關注；在引發(fā)了關注之后，繞開主流市場而去占據(jù)相對低端市場，并且采用和競爭對手商業(yè)模式?jīng)_突的定位來獲取這個細分市場的支持，通過細分市場的反哺來壯大自己的力量，最后反攻主流市場——這不是太祖打江山的做法么？

作者博客：Mars Opinion