2013年企業(yè)應(yīng)該設(shè)定的6個目標(biāo)

年終一般都是領(lǐng)導(dǎo)者開始總結(jié)并且設(shè)定第二年目標(biāo)的時候，同樣也是公司發(fā)展和未來幾個月的產(chǎn)量效率的關(guān)鍵。但是，要搞清楚具體目標(biāo)是什么和如何運(yùn)作好才能完成目標(biāo)，這沒有那么容易。怪不得最近的史坦博國際小商業(yè)調(diào)查中，有多于3/4 的企業(yè)主都說他們沒有完成公司的愿景。

《Marketing in the Participation Age》的作者Daina Middleton同樣也是Performics的全球CEO，建議領(lǐng)導(dǎo)者們以商業(yè)運(yùn)作為下手點(diǎn)。“很明顯，我們生活在一個高度參與性和網(wǎng)絡(luò)化的環(huán)境。” “企業(yè)開始明白，要想在參與的時代能蓬勃發(fā)展，必須要變的精通用人之道。”Middleton建議，迅速成長，培養(yǎng)有用的，剔除無用的。

Pam Horan, Online Publishers Association (OPA)的總裁，建議和團(tuán)隊成員坐下來，相互協(xié)作，“聘用他們是因?yàn)樗麄兊膶I(yè)技能，他們的觀點(diǎn)都是非常重要的。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，必須作出最終決定，而他們的觀點(diǎn)都應(yīng)該是你開始做決定的基礎(chǔ)。”

鼓勵精明增長

持續(xù)增長的市場份額，利潤增長，革新都被輕易否決，沒有被具體實(shí)施過。這就是混和型投資理財網(wǎng)站Motley Fool的行政領(lǐng)導(dǎo)每年都要制定一個目標(biāo)路線圖的原因。

Kerra McDonough，網(wǎng)站的首席績效官，解釋說路線圖顯示出公司的目的和1-5條幫助完成目標(biāo)的策略。路線圖和公司的預(yù)算、預(yù)測都是相匹配的，都設(shè)計好在一張紙上。這個圖要發(fā)給每一個團(tuán)隊成員和每一間辦公室。而且每個季度都會重新審查再制作，以保證里程事件的實(shí)時標(biāo)記。

鼓勵員工以同樣的方式制作自己的目標(biāo)路線圖，這樣他們就能把自己的目標(biāo)融入到公司的整體目標(biāo)中去。使員工充滿積極性其實(shí)很容易，McDonough 說“我們把目標(biāo)建立在鼓勵性的項(xiàng)目上。工作過程圍繞每一個人，使他們都會變的主動起來。”保持在軌道上是一個簡單的事，詢問有沒有適合路線圖的新想法。 “創(chuàng)造交流，把不要做任務(wù)單也加入到其中”她說。

把開會變得更有效率

David Allen Company的CEOMike Williams建議組織的領(lǐng)導(dǎo)者在每個會議室都掛一個巨大的標(biāo)語“如果本次會議的目的和預(yù)期效果在五分鐘之內(nèi)都不能清楚地講出來，請回到自己的辦公室” 如果可行，所有的會議在開始前都應(yīng)該先問一個簡單的問題“這次會議的結(jié)束后結(jié)果是什么?”他說以這樣開始的會議，開會過程不但能集中精力，也能減少會議結(jié)束后的郵件和為了澄清會議內(nèi)容而開的后續(xù)會議，最有效率的會議應(yīng)該以這樣的問題結(jié)束“下次的行動是什么?誰要來跟進(jìn)?”

這一舉措還有一個意料之外的好處，Williams說，“你會發(fā)現(xiàn)在會議開始15分鐘就能夠完成目標(biāo)。”

為了創(chuàng)新尋找一個共同目標(biāo)

斯坦福商學(xué)院管理榮譽(yù)教授Margaret Neale說，鼓勵團(tuán)隊創(chuàng)新時會有一個自相矛盾的事，“他們需要對一個相同的目標(biāo)上進(jìn)行理解和承諾”，即使每個成員在進(jìn)入公司的時候都有著個人不同的期望。

“在解決問題上，他們每個人都有不同的意見，”Neale observes.說，“但是，如果他們有共同的目標(biāo)，并且他信任他的隊友，處理這些不同的意見就能很容易”領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是保證大家有異見時能進(jìn)行討論，如果成員封閉或者誤以為團(tuán)隊并沒有爭論,那么獲得解決方案的可能性就會降低。

匯集資本

硅谷風(fēng)險投資公司Kleiner Perkins Caufield & Byers的合伙人Chi-Hua Chien，不認(rèn)為籌集資金完全依靠經(jīng)濟(jì)風(fēng)向，他的投資在網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅的時候和2010年市場飛速發(fā)展時候都沒有停止過。他相信企業(yè)家很可能在任何時候都能籌到錢。“他們在愿景通過前從來沒有休息過，”。Chien他經(jīng)常回憶起公司的一位有大智慧的合伙人說過最成功的創(chuàng)始人應(yīng)該“夢想遠(yuǎn)大和努力執(zhí)行。” “你肯定想要有一個美好的夢想，然后去從小處執(zhí)行實(shí)現(xiàn)的，就像是制造好產(chǎn)品，就要雇傭正確的人。”小企業(yè)主中不乏有能做到兩者中之一的，但要做到兩者兼?zhèn)洳拍茏阋晕顿Y人。

讓企業(yè)員工變得更好

不需像沃爾瑪一樣擁有大量資金和資源，小公司和新成立合資公司也可以有所作為。“在SumAll我們有句話：做對才能做好。我們盡可能的做所有的事情都按照這個道理，不管是我們每天的生產(chǎn)作業(yè)，還是一個透明的管理業(yè)務(wù)，”CEO Dane Atkinson說道。這也就是為什么我們的員工把個人持有的公司股份的10%捐贈給SumAll慈善基金。“如果公司能有更好的發(fā)展，我們的基金同樣也會，還有這些捐贈的人。”每個人都在以個人的名義做慈善，這轉(zhuǎn)變成了行動。Atkinson說，“我們已經(jīng)看到在基金剛運(yùn)作的頭幾個星期里，就有人主動幫助Sandy颶風(fēng)的受災(zāi)的人了。”

使客戶滿意

IntraLinks(一個企業(yè)間的內(nèi)容管理和協(xié)作軟件供應(yīng)商)的CEO Ron Hovsepian說，優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)應(yīng)該能反饋出所有的事情，包括品牌價值到人員雇傭。當(dāng)設(shè)定新一年目標(biāo)的時候，也要檢驗(yàn)下顧客忠誠度和顧客對有價值的增長看法的，“使用NPS(Net Promoter Score 客戶凈推介值)能幫企業(yè)集中在提升產(chǎn)品和對消費(fèi)者的服務(wù)上，同樣也是最需要的地方。”

Hovsepian還推薦使用年度合同審查作為一個顧客服務(wù)的目標(biāo)。“雖然合同審查可能看起來像公司法律部門的一系列標(biāo)準(zhǔn)化的過程處理，但使用它們可以確保服務(wù)范圍的明確界定，適當(dāng)?shù)赜涗?，利用可用資源達(dá)到執(zhí)行目的。”

(via FC)