破解社交媒體營銷謎團(tuán)

高管當(dāng)然知道什么是社交媒體。畢竟，若把Facebook看成一個網(wǎng)絡(luò)國家，那么它的人口僅次于中國和印度。高管還可能了解社交媒體如此強(qiáng)大的原因——能夠放大口碑效應(yīng)。但談到如何駕馭社交媒體影響力，他們就顯得有些丈二和尚摸不著頭腦了。盡管企業(yè)紛紛積極開設(shè)官方Twitter和Facebook，但真正了解社交媒體究竟是如何與消費者互動，并借此拓展產(chǎn)品和品牌認(rèn)知度、提升銷售和盈利、激發(fā)顧客忠誠度的企業(yè)卻是少之又少。

為什么對許多高管(尤其是非營銷部門的高管)而言，社交媒體仍然一團(tuán)迷霧?我們認(rèn)為有兩個相互關(guān)聯(lián)的原因。首先，源自社交媒體的朦朧本性，盡管誰都知道消費者越來越喜歡在線討論產(chǎn)品和品牌、尋求相關(guān)建議，并互相提供建議，但企業(yè)究竟可以在何處及如何影響這些對話卻不清楚。畢竟這些對話橫跨各式各樣、不斷增加的平臺，出現(xiàn)在多元且分散的群體之間，可能是以極快的速度發(fā)生，也可能花好幾個月醞釀。其次，沒有一個適合且統(tǒng)一的指標(biāo)來衡量其對營銷的影響，因此企業(yè)要把大量資源(不管是財力資源還是人力資源)投在一項收效尚不明確的項目上，實在很難說得過去。

本文我們將逐一解開社交媒體的營銷謎團(tuán)。我們已經(jīng)確認(rèn)了社交媒體的四大功能，即消費者行為的監(jiān)測、回應(yīng)、放大和引導(dǎo)，它們足以影響消費者的購買決策。掌握社交媒體究竟在何時、何地、如何影響消費者，有助于高管制定的營銷戰(zhàn)略確實把社交媒體融入消費者以及量化出投入產(chǎn)生的回報。

簡而言之，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不能再把社交媒體視為僅由營銷或公關(guān)部經(jīng)營的次要活動。社交媒體絕非變相的付費營銷，它需要很多支持來經(jīng)營：一套協(xié)助首席執(zhí)行官和其他高層主管評估社交媒體投資的清晰框架;一項建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施的支持計劃，以及一套績效管理系統(tǒng)幫助企業(yè)靈活管理社交媒體。擁有這三項要素的企業(yè)能夠創(chuàng)造出新的關(guān)鍵品牌資產(chǎn)(例如來自消費者發(fā)布的內(nèi)容以及對反饋的洞見)，開啟新的互動渠道(例如通過Twitter提供客戶服務(wù)、Facebook新聞動態(tài)等)，并且借由員工與顧客或第三方互動的新方式，將品牌嶄新定位。

社交媒體消費者的決策歷程

企業(yè)很快就意識到了社交媒體的價值：在我們所訪談的企業(yè)中，有39%的企業(yè)已把社交媒體作為接觸消費者的首要數(shù)字工具，而且在接下來的四年，此比例有望攀升至47.1%。其增長動力來自知名企業(yè)成功運(yùn)用社交媒體的案例不斷涌現(xiàn)：

創(chuàng)造熱點：在福特以Fiesta車款重新打入美國次緊湊型車市場的18個月之前，推出了 Fiesta Movement”大型營銷活動，活動的一大亮點是為100位社交媒體“意見領(lǐng)袖”提供歐洲款Fiesta，請他們完成“任務(wù)”，并在各種社交媒體上記錄駕駛體驗。結(jié)果，在Youtube上的相關(guān)短片吸引了650萬人次觀賞。福特收到了5萬份索取該車款相關(guān)信息的請求，大多數(shù)人并非福特用戶。2010年末Fiesta車款上市，前六天就售出約一萬輛。

以顧客為師： 百事公司(PepsiCo)運(yùn)用社交網(wǎng)絡(luò)展開DEWmocracy促銷活動，收集客戶洞見，由此誕生了Mountain Dew新品種。自2008年以來，該品種銷售量超過3,600萬箱。

瞄準(zhǔn)目標(biāo)顧客：利惠(Levi Strauss)運(yùn)用社交媒體進(jìn)行指定門店促銷方案，與400名消費者的在線互動竟吸引了1,600名顧客光臨該門店，足以顯示社交媒體的口碑效應(yīng)。

然而，失敗的案例更是不計其數(shù)。畢竟，知道社交媒體的價值并不等于懂得社交媒體的運(yùn)作。隨著擁有Facebook、Twitter或在線群組的企業(yè)越來越多，我們認(rèn)為高管層必須思考如何將社交媒體與企業(yè)廣泛的營銷使命相結(jié)合。

營銷的首要目標(biāo)是在恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)或者某些接觸點影響消費者的購買行為。三年前，麥肯錫提出了“消費者的決策歷程”框架，用以了解在消費者的購買決策中，企業(yè)如何與之互動。這一框架把消費者行為描述成包含多個反應(yīng)圈的迂回歷程，與傳統(tǒng)將消費者購買行為視為直線進(jìn)展迥乎不同。在消費者的決策歷程中，社交媒體是一個獨特的構(gòu)成要素：它是唯一能在每個階段都接觸到消費者的工具：從消費者考慮品牌產(chǎn)品，到完成購買之后的一段時間，消費者的經(jīng)驗仍會影響其偏愛的品牌，其倡導(dǎo)也會影響他人的購買決策。

社交媒體可以在決策歷程的每個階段影響消費者，但這取決于企業(yè)和產(chǎn)業(yè)，某些接觸點在競爭優(yōu)勢上的重要性高于別的接觸點。此外，在幫助數(shù)十家企業(yè)努力適應(yīng)營銷新環(huán)境后，我們發(fā)現(xiàn)，最強(qiáng)大的社交媒體戰(zhàn)略其實集中于少數(shù)幾個反應(yīng)，也就是在消費者決策歷程中與個別接觸點密切相關(guān)的反應(yīng)。圖表描述了十個最重要的反應(yīng)，從提供客戶服務(wù)，到培育在線群組等。這十個最重要的反應(yīng)之一，也就是監(jiān)測網(wǎng)民對企業(yè)品牌的評論顯得格外重要，因為這是社交媒體的核心功能，與整個消費者決策歷程息息相關(guān)。其余九個反應(yīng)，圖中分成三大類別，分別是：運(yùn)用社交媒體回應(yīng)客戶評論，放大正面觀感和活動，引導(dǎo)消費者在行為和心態(tài)上作出改變。

1.監(jiān)測

百事公司生產(chǎn)的運(yùn)動飲料“佳得樂”(Gatorade)為爭當(dāng)“全世界最大參與式品牌”，其美國芝加哥的營銷部門成立了“作戰(zhàn)室”跨社交媒體實時監(jiān)測品牌?？梢宰粉櫠ㄖ苹臄?shù)據(jù)圖表和儀表板(包括與品牌、贊助運(yùn)動員、競爭對手相關(guān)的詞匯)，就產(chǎn)品上市和營銷活動進(jìn)行觀感分析，每天所有的回饋意見都會匯整納入產(chǎn)品和營銷之內(nèi)，例如用來改善公司網(wǎng)站的登陸頁面。自從設(shè)立“作戰(zhàn)室”以來，佳得樂在線的流量、訪客互動的長度、營銷活動的病毒式分享都增加一倍以上。

這類品牌監(jiān)測——單單了解網(wǎng)民對自己產(chǎn)品服務(wù)的看法——應(yīng)成為社交媒體的預(yù)設(shè)功能經(jīng)常進(jìn)行。即使沒有直接與消費者互動，企業(yè)也應(yīng)從有效的監(jiān)測程序汲取洞見，提供從產(chǎn)品設(shè)計到營銷的所有信息，并針對可能出現(xiàn)的負(fù)面評論提出預(yù)警。此外，在企業(yè)內(nèi)部快速溝通這類意見也極為重要：不論是誰負(fù)責(zé)品牌監(jiān)測，都要確保將信息傳遞給相關(guān)部門，例如溝通、設(shè)計、營銷、公關(guān)或風(fēng)險。

2. 回應(yīng)

盡管了解本身對社交媒體的監(jiān)控方式，并加以改善，可帶來極大價值，但廣泛被動的監(jiān)測僅僅是起步而已。要精確到單個對話，在個人層次做出回應(yīng)，則是社交媒體的另一種運(yùn)用形式。這種回應(yīng)如果是在提供客戶服務(wù)或發(fā)掘銷售線索，一定會產(chǎn)生正面效果。不過最常見的回應(yīng)往往屬于風(fēng)險管理。

舉例來說，去年網(wǎng)絡(luò)上一張惡作劇照片宣稱麥當(dāng)勞將向非裔美國人收取額外服務(wù)費，這場惡作劇最先出現(xiàn)在Twitter，而后以 “#seriouslymcdonalds”轉(zhuǎn)發(fā)，照片如病毒般傳播，麥當(dāng)勞社交媒體部門不得不周末加班。星期六，公司社交媒體總監(jiān)在Twitter上發(fā)表聲明，澄清該照片系惡作劇，并請麥當(dāng)勞的支持者“務(wù)必轉(zhuǎn)告粉絲”。整個周末這一聲明持續(xù)發(fā)布，同時一一回應(yīng)了發(fā)帖者。第二天，局勢得以好轉(zhuǎn)，次日麥當(dāng)勞的股價上升了5%。

通過回應(yīng)、反駁負(fù)面評論、強(qiáng)化正面信息的重要性只會與日俱增。有責(zé)任采取行動的部門可能不一定只是營銷部門，需要傳遞的信息也就依情況而異。所有的回應(yīng)都是越快越好，快速采取行動的關(guān)鍵在于持續(xù)、主動地監(jiān)測社交媒體，哪怕是周末也不例外?？焖?、透明、誠實的回應(yīng)有助于企業(yè)正面影響消費者的觀感和行為。

3. 放大

“放大”的意義包括在設(shè)計營銷活動時，把驅(qū)動因素包含在內(nèi)，激發(fā)更廣泛的參與和分享，而不是在營銷活動規(guī)劃結(jié)束之際，才想到“我們應(yīng)該在社交媒體上做點兒活動”，然后把電視廣告搬到Y(jié)ouTube。社交網(wǎng)絡(luò)營銷方案的核心必須是擴(kuò)展體驗式，即顧客可以選擇通過與品牌、產(chǎn)品、其他用戶和產(chǎn)品愛好者對話，從而擴(kuò)展了個人體驗。也就是說，借由持續(xù)進(jìn)行的方案，與顧客分享新內(nèi)容，并提供顧客分享的機(jī)會?；旧希缃幻襟w的營銷方案應(yīng)提供顧客覺得很棒的分享體驗。因為對顧客而言，發(fā)布能激發(fā)他人興趣的內(nèi)容，就好比得到榮譽(yù)獎?wù)隆?/p>

在決策歷程初期，消費者從眾多品牌和產(chǎn)品中選出幾個優(yōu)先選項，在這個階段介紹和推薦是強(qiáng)而有力的社交媒體工具。以Groupon和Gilt Groupe為例，消費者每推薦一名首次購買者，這些在線購物網(wǎng)站就提供推薦人獎金。我們的研究顯示，此類顧客的直接推薦所激發(fā)的參與率往往比傳統(tǒng)在線廣告高出30倍左右。

消費者一旦決定購買某項產(chǎn)品，企業(yè)可運(yùn)用社交媒體放大參與率，培育忠誠度。例如星巴克(Starbucks)為提升品牌知名度推出了一項比賽：在美國六大城市放置了新的廣告海報，誰第一個發(fā)布海報照片就可獲贈一張20美元的禮品卡。結(jié)果，這一推廣活動帶來效益遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過投入成本，星巴克稱其與傳統(tǒng)促銷的區(qū)別在于“投資數(shù)百萬美元還是數(shù)百萬粉絲”。

營銷人員也可培育本身品牌和產(chǎn)品的在線群組，一方面強(qiáng)化消費者買對東西的信念，一方面提供消費者引導(dǎo)，讓所買的東西發(fā)揮最大效益。例如Intuit軟件公司針對個人理財軟件產(chǎn)品Quicken與QuickBooks推出客戶服務(wù)論壇，用戶們可在此討論產(chǎn)品相關(guān)問題。結(jié)果，將近八成的問題是由用戶，而非Intuit員工解決的。甚至Intuit參考用戶評論，還對軟件進(jìn)行了數(shù)十項重大更新。

4. 引導(dǎo)

社交媒體最能幫助企業(yè)積極主動地引導(dǎo)長期消費行為的改變。在消費者決策歷程初期，引導(dǎo)他們點擊既有產(chǎn)品和服務(wù)的相關(guān)內(nèi)容，提升品牌認(rèn)知度。以個人護(hù)理品集團(tuán)Old Spice為例， 2010年全美橄欖球聯(lián)盟超級杯期間，該公司不失時機(jī)地推出Old Spice Man，希望一舉擴(kuò)大男性和女性市場。由前橄欖球員Isaiah Mustafa擔(dān)綱演出的廣告片迅速走紅，在各類網(wǎng)絡(luò)媒體的點擊率高達(dá)1,900萬次，該公司銷售額在六個月內(nèi)同比增長27%。

營銷人員也可運(yùn)用社交媒體，借由產(chǎn)品上市引爆熱潮，如同福特在美國推出Fiesta的手法。其他案例還包括美國運(yùn)通在感恩節(jié)過后的周末成功推出美國購物促銷日“Small Business Saturday”，社交媒體是不可替代的一大功臣(美國運(yùn)通首席營銷官John Hayes對于該活動的觀點，參見“How we see it: Three senior executives on the future of marketing” )。此外，當(dāng)消費者準(zhǔn)備購買之際，企業(yè)可通過社交媒體適時推出針對性方案和產(chǎn)品，激發(fā)點擊率和銷售量。例如在線男裝公司Bonobos為其Twitter粉絲提供獎勵，只要轉(zhuǎn)發(fā)信息達(dá)到指定次數(shù)后，就能獲得特價優(yōu)惠。此舉為公司帶來了約100名首次消費者，短短24小時內(nèi)該活動的投資回報率高達(dá)1,200%。

最后，在顧客購買后，企業(yè)可利用社交媒體傾聽消費者意見。以較低成本獲取消費者對于提升產(chǎn)品的洞見，逐漸成為社交媒體的最大優(yōu)勢之一。例如Intuit成立了用戶論壇，星巴克利用MyStarbucksIdea.com收集顧客改善產(chǎn)品服務(wù)的看法，匯整后公布在其官網(wǎng)上。顧客反饋被分為產(chǎn)品、體驗、參與三類，按照他們的參與程度進(jìn)行排名，并列出公司積極考慮和已經(jīng)實施的想法。

化知識為行動

盡管社交媒體在很多方面可以影響消費者，但就我們的經(jīng)驗而言，企業(yè)社交媒體的平均預(yù)算尚不足全部營銷預(yù)算的1%，許多首席營銷官希望提高到5%。對社交媒體重視不夠，一個原因是許多高管對社交媒體知之甚少，但更大障礙是普遍認(rèn)為社交媒體的投資回報率(ROI)難以明確。

不清楚社交媒體創(chuàng)造的價值，高管們自然對社交媒體戰(zhàn)略跨出“實驗室”心存疑慮。事實上，衡量社交媒體效益的方式不單單是量化和消費者觀感的指標(biāo)，可以精確衡量某一產(chǎn)品或品牌掀起的熱潮，而后計算出社交媒體如何驅(qū)動購買行為。為了確保社交媒體與廣泛的營銷戰(zhàn)略互補(bǔ)結(jié)合，企業(yè)顯然必須跨多個部門協(xié)調(diào)數(shù)據(jù)、工具、科技和人才。在許多情況下，企業(yè)高層必須保持開放心胸，正視以往可能屬于首席營銷官的舉措，加以支持，甚至身體力行。就如同麥肯錫去年的一篇文章所說：“現(xiàn)在，我們都是營銷人員”。

不妨參考以下這家電信公司的經(jīng)驗。該公司熱衷社交媒體，卻不清楚它是否管用：它在Twitter上推出客服;許多促銷活動以在線比賽為主;建立了粉絲網(wǎng)頁，提供優(yōu)惠特價和技術(shù)支持，并通過主動回復(fù)程序讓網(wǎng)民參與品牌討論。就社交媒體而言，該公司的投資相當(dāng)大，因此高層想要知道該戰(zhàn)略是否真正收效。一開始該公司進(jìn)行了對標(biāo)評比，與其他被公認(rèn)為成功經(jīng)營社交媒體的企業(yè)相較，進(jìn)而發(fā)展出以下假設(shè)：

如果所有這些社交媒體活動改善了品牌的整體服務(wù)觀感，那么它如何反映在正面在線評論量的增加。

如果社交媒體分享被證明有效，那么點擊數(shù)和流量的提高應(yīng)會造成搜索量增加。

如果以上兩項假設(shè)成立，那么社交媒體活動應(yīng)有助于提升銷售。理想上，銷售增加的比例應(yīng)比通過廣告支出提升的平均總收視點(GRPs)高。

該公司之后測試了這些選項，在不同時間點，尤其是增加社交媒體活動之際，減少了傳統(tǒng)廣告的投放，同時如同使用傳統(tǒng)指標(biāo)一般，模擬當(dāng)時正面觀感和搜索地位的提升情況。最后得出的結(jié)論是，社交媒體活動不僅有助于提升銷售，而且?guī)淼耐顿Y回報率高于傳統(tǒng)營銷。因此，把營銷重心轉(zhuǎn)向社交媒體顯然很值得。此外，目前具備的分析基線讓這家企業(yè)有信心持續(xù)推進(jìn)，期待社交媒體發(fā)揮更大的作用。

在其他例子中，社交媒體扮演了較為明確的角色，例如協(xié)助新產(chǎn)品上市或弱化負(fù)面口碑。類似的分析類型可著重于熱點、搜索、流量的綜合效應(yīng);將該效應(yīng)與銷售或續(xù)約數(shù)字(或任何可能的關(guān)鍵指標(biāo))相聯(lián)結(jié)之后衡量成果，與整體成本相比較。此舉措為管理層在社交媒體投入金錢、時間、資源提供了信心和側(cè)重點。

隨著社交媒體活動的規(guī)模擴(kuò)展，所面對的挑戰(zhàn)就不是經(jīng)費投入的正當(dāng)性，而集中到組織層面，例如發(fā)展適當(dāng)?shù)牧鞒毯椭卫斫Y(jié)構(gòu)，明確所有社交媒體戰(zhàn)略參與人員的角色(包括營銷、客服、產(chǎn)品開發(fā)等)，鞏固人才基礎(chǔ)，改善績效標(biāo)準(zhǔn)。新的能力不勝枚舉，社交媒體的最佳實踐才開始浮現(xiàn)，我們確知的是：由于社交媒體影響著消費者決策歷程的每一個層面，因此溝通必須突破傳統(tǒng)的部門限制，這將讓報告線和決策權(quán)限復(fù)雜化。

假設(shè)監(jiān)測社交媒體獲得的洞見與非營銷職能有關(guān)(如產(chǎn)品開發(fā)部門)，那么要如何快速有效地確認(rèn)信息，加以傳遞，并且確保相關(guān)職能確實應(yīng)用呢?倘若發(fā)現(xiàn)一個可以和關(guān)鍵影響人士進(jìn)行有意義對話的機(jī)會，要如何快速請恰當(dāng)?shù)母吖苈鋵?如果發(fā)現(xiàn)社交媒體快速傳播某項關(guān)于服務(wù)的顧慮，要如何迅速公開回應(yīng)?諸如此類的問題是企業(yè)高管們必須正視并亟待回答的。

橫跨廣泛功能，社交媒體擴(kuò)大了數(shù)字時代的顛覆性影響。同時，認(rèn)為社交媒體缺乏價值衡量指標(biāo)、對社交媒體存有恐懼、不確認(rèn)是否管用的情況也逐漸消除。當(dāng)前高管能夠找出社交媒體活動的功能、接觸點和目標(biāo)，擬定實施計劃，衡量活動效益，管理相關(guān)風(fēng)險。因此，如何從公司內(nèi)部人員以及外部營銷人員汲取寶貴心得，最重要的是以顧客為師，并加以妥善引導(dǎo)。

作者簡介：

Roxane Divol為麥肯錫舊金山分公司董事，David Edelman為波士頓分公司董事，Hugo Sarrazin為硅谷分公司資深董事。