商業(yè)戰(zhàn)褪去野蠻之后：不破不立

蘋(píng)果勝在用互聯(lián)網(wǎng)的DNA改造傳統(tǒng)行業(yè)

1965年是以IBM為代表的大型計(jì)算機(jī)時(shí)代，1980年是微軟pc時(shí)代，1995年是雅虎之后以谷歌為代表的pc互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，現(xiàn)在是以蘋(píng)果為代表的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。這四個(gè)時(shí)代，唯有蘋(píng)果都經(jīng)歷過(guò)。

為什么蘋(píng)果哪個(gè)時(shí)代都經(jīng)歷過(guò)了呢？還用周鴻祎(微博)的話，“在這個(gè)劇烈的革命當(dāng)中，每個(gè)公司的基因決定了它的成敗”。

iPhone真的是買(mǎi)硬件嗎？iPad真的是賣(mài)硬件嗎？蘋(píng)果開(kāi)放平臺(tái)六七十萬(wàn)的第三方應(yīng)用軟件替他打造，每天有70款的應(yīng)用上線。這是什么邏輯？這是互聯(lián)網(wǎng)的邏輯。蘋(píng)果沒(méi)有做互聯(lián)網(wǎng)，卻有了所有操作互聯(lián)網(wǎng)的公司和企業(yè)。

索尼被蘋(píng)果打敗了。索尼前總裁出井伸之解釋索尼失敗的根本原因時(shí)候說(shuō)了這樣一句話，“互聯(lián)網(wǎng)DNA的公司利用新的技術(shù)、新的模式更加地貼近消費(fèi)者，他們收集大量的數(shù)據(jù)并形成預(yù)判，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，以供應(yīng)鏈管理見(jiàn)長(zhǎng)的制造型企業(yè)都將淪為平臺(tái)型企業(yè)的附庸，其衰落不是管理能扭轉(zhuǎn)的。”

馬云的局，江湖第一。

此言所指阿里巴巴76億美元回購(gòu)雅虎持有的阿里股份的50%。股權(quán)回購(gòu)?fù)瓿桑R云擺脫了阿里巴巴籌謀新局最大的障礙。

在股東、董事層面建立新的架構(gòu)，保持穩(wěn)定，減損內(nèi)耗，開(kāi)啟阿里集團(tuán)新局。曾任雅虎中國(guó)總經(jīng)理的謝文這樣解讀阿里回購(gòu)雅虎股票。

事實(shí)上從2007年阿里巴巴旗下B2B業(yè)務(wù)成功上市之后，管理層就已經(jīng)開(kāi)始謀求在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)更大的話語(yǔ)權(quán)。

作為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的代表人物，馬云不乏爭(zhēng)議，近幾年尤甚。支付寶的股權(quán)上與雅虎的恩怨糾葛，淘寶商城提高收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)的新規(guī)招致商戶集體反對(duì)，眼下與谷歌關(guān)于阿里云OS的論戰(zhàn)。

在今年的網(wǎng)商大會(huì)上，馬云說(shuō)，過(guò)去一年，“我們獲得了非常多的不該屬于我們的榮譽(yù)”，“也得到了很多不該屬于我們的指責(zé)”。

不管怎樣，馬云和阿里巴巴一定是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)史的重要篇章。

如果不說(shuō)淘寶改變了世界，至少改變了中國(guó)。

淘寶從十年前交易額的一個(gè)億，到十年后的一萬(wàn)億，變化一萬(wàn)倍。正如馬云所說(shuō)：“網(wǎng)商從一個(gè)概念到今天變成落地，到今天變成中國(guó)主要的一個(gè)商幫力量，在改變著、影響著中國(guó)。”

有一些商戰(zhàn)，在口水、熱鬧退去之后，逐漸被人淡忘；還有一些商戰(zhàn)卻在歷史鉤沉中，彰顯深意，開(kāi)啟了一個(gè)新時(shí)代，引爆了“消費(fèi)習(xí)慣代際性變遷”，構(gòu)建了商業(yè)的新版圖。

這才是商戰(zhàn)在褪去野蠻的表象之后，而要追溯的價(jià)值本源。

一場(chǎng)“價(jià)格戰(zhàn)”暴露多少問(wèn)題

降價(jià)帶來(lái)的流量劇增，直接導(dǎo)致了部分網(wǎng)站的宕機(jī)；訂單的激增，對(duì)后續(xù)服務(wù)提出了嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

京東挑起的“價(jià)格戰(zhàn)”的后遺癥很快就顯現(xiàn)出來(lái)，僅南京一地，在8.15之后短短兩周時(shí)間里，12315投訴舉報(bào)中心接到對(duì)三家電商的投訴209件。久久不發(fā)貨、退貨后遲遲不退款、缺少售后服務(wù)是投訴的重點(diǎn)。

“假如生產(chǎn)廠家在價(jià)格戰(zhàn)中沒(méi)有利潤(rùn)，甚至是虧損經(jīng)營(yíng)，充當(dāng)炮灰，廠商們是不可能提供后續(xù)服務(wù)的，更不可能對(duì)消費(fèi)者有持續(xù)創(chuàng)新。”馬云對(duì)價(jià)格戰(zhàn)的手段頗為不屑，“如果真是為了消費(fèi)者而進(jìn)行的價(jià)格戰(zhàn)，你的對(duì)手是傳統(tǒng)的既得利益群體和模式，那是一場(chǎng)持久的，單調(diào)，生態(tài)系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)。如果是為了殺死對(duì)手的價(jià)格戰(zhàn)，那是一種殺敵一千、自傷八百的蠻力街頭打架。”他頗有些諷刺意味地說(shuō)，價(jià)格戰(zhàn)“帶有很濃重的上世紀(jì)工業(yè)時(shí)代的痕跡”，現(xiàn)在企業(yè)挑起商戰(zhàn)，除了擁有現(xiàn)代技術(shù)、設(shè)備、資金外，“更需要互聯(lián)網(wǎng)的先進(jìn)思想”。

不過(guò)，劉強(qiáng)東導(dǎo)演的此“價(jià)格戰(zhàn)”應(yīng)該非彼“價(jià)格戰(zhàn)”。

財(cái)經(jīng)作家吳曉波說(shuō)，這是一場(chǎng)蓄謀已久的“測(cè)試戰(zhàn)”，是京東和蘇寧對(duì)各自的高流量沖擊力、物流承受力、制造商供應(yīng)鏈、資本關(guān)系等能力的全面測(cè)試。這僅僅是一場(chǎng)規(guī)定時(shí)間、規(guī)定地點(diǎn)內(nèi)雙方共同發(fā)動(dòng)的戰(zhàn)役，而不是你死我活的決勝時(shí)刻。

在“京蘇美之戰(zhàn)”暫告一段落后，劉強(qiáng)東也這樣對(duì)外解析發(fā)動(dòng)這次“戰(zhàn)爭(zhēng)”的原始目的：“我們打價(jià)格戰(zhàn)，不是為了把國(guó)美蘇寧的用戶拉到京東來(lái)，而是為了把線下的用戶拉到線上來(lái)。”

如果說(shuō)，在這場(chǎng)“價(jià)格大戰(zhàn)”中各方都將以自己的方式宣布勝利的話，其最重要的戰(zhàn)果如吳曉波所言，是消費(fèi)者習(xí)慣的決定性轉(zhuǎn)移。

據(jù)易觀智庫(kù)調(diào)查顯示，從流量上來(lái)講，8.15價(jià)格戰(zhàn)的各家平臺(tái)均有斬獲，京蘇增長(zhǎng)最為迅猛，蘇美線下利潤(rùn)受挫。同時(shí)媒體的采訪發(fā)現(xiàn)，即使是貨比三家的街頭老年人們，已經(jīng)在向子女、鄰居學(xué)習(xí)網(wǎng)購(gòu)技巧，線上比價(jià)已經(jīng)成為購(gòu)買(mǎi)家電的公認(rèn)的第一步。民眾尤其是那些遠(yuǎn)離互聯(lián)網(wǎng)的消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣正在改變。

互幫國(guó)際副總裁馬旗戟也認(rèn)為，“這一撥的價(jià)格戰(zhàn)，除了各方高管在微博上的針?shù)h相對(duì)引發(fā)的大規(guī)模網(wǎng)絡(luò)傳播，眾多傳統(tǒng)媒體特別是央視的報(bào)道、發(fā)改委的介入，讓家電的網(wǎng)購(gòu)特性或者這樣一種業(yè)態(tài)被更多的中國(guó)消費(fèi)者接受，特別是三四線城市或者鄉(xiāng)鎮(zhèn)一帶，他們對(duì)電子商務(wù)的了解會(huì)更深。從價(jià)格戰(zhàn)本身的結(jié)果來(lái)看，對(duì)行業(yè)或者說(shuō)對(duì)市場(chǎng)是正向結(jié)果大于負(fù)向結(jié)果。”

換句話說(shuō)，京東、蘇寧、國(guó)美三方“聯(lián)手”，對(duì)依舊停留在線下的家電消費(fèi)者進(jìn)行了一場(chǎng)關(guān)于電子商務(wù)的市場(chǎng)教育。以往，京東曾和中關(guān)村的3C賣(mài)家為敵，和當(dāng)當(dāng)網(wǎng)及其創(chuàng)始人李國(guó)慶(微博)為敵，這些對(duì)手在體量上已經(jīng)無(wú)法超過(guò)年銷(xiāo)售額接近300億元的京東。8.15的纏斗把中國(guó)的零售渠道中擁有上千億銷(xiāo)售額的企業(yè)——蘇寧、國(guó)美拉了進(jìn)來(lái)。

“而且讓他們看到自己進(jìn)行在線化轉(zhuǎn)型時(shí)的進(jìn)展和成果，最重要的是自己的‘短板’”。馬旗戟相信這對(duì)蘇寧、國(guó)美進(jìn)行在線化轉(zhuǎn)型也有積極一面的意義，“在某種程度上來(lái)講，價(jià)格戰(zhàn)對(duì)于蘇寧這種典型的傳統(tǒng)家電企業(yè)，線上線下整個(gè)銷(xiāo)售鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈的構(gòu)建，是有推動(dòng)作用的。讓蘇寧等傳統(tǒng)零售渠道對(duì)電商的認(rèn)識(shí)從過(guò)去的‘戰(zhàn)術(shù)重視，戰(zhàn)略輕視’，到現(xiàn)在的‘戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)略皆重視’。”

“重新發(fā)明”的價(jià)值

“每個(gè)人都恨自己的手機(jī)，說(shuō)明還沒(méi)有一部好手機(jī)。這就是機(jī)會(huì)”。

當(dāng)年喬布斯這樣向媒體解釋，他為何要在紅海一片的手機(jī)市場(chǎng)中推出iPhone。

于是，我們看到了手機(jī)被重新發(fā)明，看到在很長(zhǎng)一段時(shí)間里蘋(píng)果的iPhone 在智能手機(jī)的天地里一騎絕塵，看到了手機(jī)產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)格局的被顛覆和被改寫(xiě)。

沒(méi)有創(chuàng)造產(chǎn)品上的驚喜，加上提前被“劇透”的iPhone 5，越發(fā)讓“果粉”懷念喬布斯時(shí)的蘋(píng)果新品發(fā)布會(huì)。

商戰(zhàn)的最高境界是改寫(xiě)市場(chǎng)規(guī)則，創(chuàng)新商業(yè)模式，重塑市場(chǎng)格局，甚至改變世界。

1997年到2003年，蘋(píng)果側(cè)重于產(chǎn)品創(chuàng)新，用產(chǎn)品去和微軟、IBM競(jìng)爭(zhēng)，市值并不理想。2003年，喬布斯發(fā)布iTunes在線音樂(lè)商店，以新的商業(yè)模式顛覆市場(chǎng)，蓋茨在發(fā)送給微軟Windows Media和MSN團(tuán)隊(duì)的郵件中寫(xiě)道：?jiǎn)滩妓乖俅伟盐④洿蛄藗€(gè)措手不及。

當(dāng)蘋(píng)果在2007年第一次推出iPhone時(shí)，諾基亞不無(wú)嘲諷地表示，“喬布斯先得把品牌知名度轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)份額。”之后的五年里，世界被改變。

真正的創(chuàng)新絕不局限于新技術(shù)的發(fā)明和商業(yè)化，喬布斯的成功在于把新技術(shù)和恰到好處的商業(yè)模式相結(jié)合。iTunes + iPod的組合開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)全新的商業(yè)模式——將硬件、軟件和服務(wù)融為一體，讓數(shù)字音樂(lè)下載變得更加簡(jiǎn)單易行；iPhone的問(wèn)世將計(jì)算機(jī)領(lǐng)域、通訊產(chǎn)業(yè)、媒體產(chǎn)業(yè)等相互結(jié)合，推翻了以往手機(jī)簡(jiǎn)單通訊模式，實(shí)現(xiàn)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)接入和軟件下載功能……

在工業(yè)時(shí)代，企業(yè)利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)以及成本優(yōu)勢(shì)，在自己的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)一步步擴(kuò)張，長(zhǎng)成一頭兇猛的獅子。而在信息技術(shù)時(shí)代，最可怕的并不是“獅子”，而是那些從隔壁無(wú)聲無(wú)息滲入你所在產(chǎn)業(yè)的“怪獸”，他們只是敲了敲門(mén)，隨手便推倒了你家的墻壁。

蘋(píng)果、谷歌、亞馬遜、facebook等都仿佛那些隔壁敲門(mén)的“怪獸”，他們已經(jīng)在爭(zhēng)奪新商業(yè)世界的話語(yǔ)權(quán)。

當(dāng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)洶涌而至?xí)r，中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能捕獲更多的機(jī)會(huì)嗎？

馬云為大阿里構(gòu)建的戰(zhàn)略分三步走：第一步是平臺(tái)戰(zhàn)略，通過(guò)把大阿里旗下七大業(yè)務(wù)體(阿里巴巴的國(guó)外、阿里巴巴的國(guó)內(nèi)、一淘、淘寶、天貓、聚劃算、云計(jì)算)建立成平臺(tái)經(jīng)濟(jì)，為所有的小企業(yè)搭建一個(gè)平臺(tái)。第二步是金融，用互聯(lián)網(wǎng)的思想和互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)去支撐整個(gè)社會(huì)未來(lái)金融體系的重建；第三步是數(shù)據(jù)，希望把阿里系積淀的大量數(shù)據(jù)為國(guó)家做出一個(gè)“商業(yè)”氣象預(yù)報(bào)臺(tái)。

轉(zhuǎn)型的第一步，自明年一月一日開(kāi)始，整個(gè)阿里集團(tuán)將由自己直接面對(duì)消費(fèi)者變成支持網(wǎng)商面對(duì)消費(fèi)者。

事實(shí)總是在用歷史的眼光回望時(shí)，才變得更加清晰和完整。

現(xiàn)在看來(lái)，馬云當(dāng)年創(chuàng)立C2C網(wǎng)站淘寶，步步相逼，在中國(guó)市場(chǎng)挑戰(zhàn)eBay，實(shí)則為今天的大阿里埋下了重要棋子。

他不僅僅為救B2B而進(jìn)入C2C，并且為了贏C2C還進(jìn)入另外兩個(gè)領(lǐng)域——即時(shí)通信和在線支付。

淘寶和支付寶，不僅成為eBay在中國(guó)久攻不下的兩座橋頭堡，而且為“B2B2C”更大的電商棋局布子。

打掃戰(zhàn)場(chǎng)后，馬云回溯：“免費(fèi)策略并非為了打敗eBay，而是覺(jué)得C2C網(wǎng)站的路很長(zhǎng)，免費(fèi)是為了培育市場(chǎng)。搞死別人就是搞死自己，當(dāng)一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司達(dá)到壟斷時(shí)，他的互聯(lián)網(wǎng)的精神就會(huì)喪失，這是很危險(xiǎn)的。”

商戰(zhàn)的頂級(jí)高手，是開(kāi)宗立派，開(kāi)創(chuàng)一個(gè)行業(yè)，創(chuàng)新一種模式，讓萬(wàn)人受益。馬云的阿里巴巴和淘寶已經(jīng)做到了。“后馬云時(shí)代”的大阿里，可能成長(zhǎng)為改變新商業(yè)世界版圖的“怪獸”嗎？

電商不應(yīng)該只是渠道

電商現(xiàn)在只是把自己當(dāng)成一個(gè)銷(xiāo)售渠道，沒(méi)有深入去細(xì)化，它可以在整個(gè)銷(xiāo)售的過(guò)程，跟客戶進(jìn)一步維護(hù)關(guān)系，在產(chǎn)品的生命周期里面再做些思考，現(xiàn)在它們只是很片面地參與其中，獲取很小的一塊價(jià)值。

我們看比較成熟的電商，比如亞馬遜，它要賣(mài)書(shū)，它會(huì)來(lái)創(chuàng)新，對(duì)整個(gè)電子出版這個(gè)行業(yè)來(lái)做一些創(chuàng)新的舉動(dòng)。比如它推出kindle，推電子出版，甚至它自己變成一個(gè)電子出版商，這些都是它重新從戰(zhàn)略的角度去考慮業(yè)務(wù)的發(fā)展，而不只是把自己定位為賣(mài)書(shū)。

如果從這個(gè)角度去考慮，就會(huì)引申出很多不同的戰(zhàn)略發(fā)展機(jī)會(huì)。而不只是我要做大，做規(guī)模，不賺錢(qián)也賣(mài)，虧本也賣(mài)，這么一來(lái)可能沖了一時(shí)的規(guī)模，沖了一些業(yè)績(jī)，不管是為了上市也好，為了融資的一些協(xié)議也好，但都是著眼于短期的決策。