中國投資圈諜影重重：誰是操縱死亡游戲的黑手

　　中國創(chuàng)業(yè)者和投資者的矛盾正愈演愈烈。

　　先是拉手網(wǎng)創(chuàng)始人吳波被風投逼走，接著是24券CEO杜一楠與投資方發(fā)生嚴重對立，瑪薩瑪索血淚掙扎，緊跟著是紅杉資本被指欺騙創(chuàng)業(yè)者。

　　當然還有李開復聯(lián)合61家中國公司高管發(fā)表公開信，和美國做空研究機構“香櫞”的口水大戰(zhàn)。迄今不知結論如何，但至少吸引眼球，引起公眾關注目標已達到。

　　他們的身后，是愈發(fā)動蕩和陷阱重重的中國投資圈。中國眾多創(chuàng)業(yè)者也開始質(zhì)問與反思：資本催生的到底是財富還是泡沫，身后的風投到底是推手還是屠夫？

　　資本悲劇層出不窮

　　吳波，這位浸淫互聯(lián)網(wǎng)十余載的拉手網(wǎng)創(chuàng)始人，已悄然消失于江湖日久。

　　“吳波確實是走了，很久沒在公司出現(xiàn)了。哎，這事兒弄的。”9月中旬，面對業(yè)界風傳的吳波被風投逼走消息，一位拉手網(wǎng)內(nèi)部知情人士告訴記者。

　　上述內(nèi)部人士稱，“利潤低，擴張快，成本控制不力”，這是資方對吳波管理不滿的主要原因。而上市遇挫，最終成為了導火索。資本方最終全面介入拉手網(wǎng)日常管理，吳波職權被架空，脫離CEO職位。

　　這是一個從被資本牽引，到被資本控制的典型案例：過去兩年，在投資者的驅使下，拉手前兩年開始步入火箭式的擴張之路，但吳波的管理風格和能力沒能從初創(chuàng)小團隊的管理慣性中調(diào)整過來；而當大環(huán)境突變、戰(zhàn)略與環(huán)境發(fā)生矛盾時，投資人又將責任推卸給創(chuàng)始人，收窄創(chuàng)始人的權力邊界，破壞了企業(yè)的創(chuàng)新基因。

　　據(jù)說，投資人曾給吳波描繪了一幅快速上市的圖景。而在拿到投資后，吳波幾乎天天要去見VC。但吳波也并未因為來看項目的VC過多而選擇性忽視，任何一個VC提出的不經(jīng)意的小問題，吳波可能都會勞師動眾，要求產(chǎn)品部門先改再說。

　　這里面有吳波的問題，更多的是VC問題。“現(xiàn)在中國電商、團購等公司的后續(xù)融資協(xié)議，其實主要都是由風投說了算。”24券CEO杜一楠說。

　　一語成讖。9月下旬，杜一楠和投資方馬來西亞集團撕破臉皮——雙方你來我往，群發(fā)郵件互相指責。杜一楠提出正式解除投資方工作組成員的職位，而投資方代表也宣布停止向24券注資。對24券員工來說，他們不知道該相信創(chuàng)始人兼CEO，還是去相信指責前者私扣200萬元的投資方。

　　這樣的鬧劇或悲情，在如今的中國互聯(lián)網(wǎng)市場，正不斷涌現(xiàn)。比如瑪薩瑪索，一個原本男裝自有品牌垂直網(wǎng)站，創(chuàng)業(yè)4年同比年增長率曾高達300%，在獲得了紅杉資本千萬美元投資后，快速擴張和大力促銷，如今陷入被收購、裁員以及資金鏈斷裂的血淚掙扎之中。

　　“瑪薩拿到了紅杉的一筆融資后，說實話，這是整個悲劇的開始，我腦子再也不用去想這個品牌要去怎么做了，而是去想網(wǎng)站整體促銷活動要去怎么組織，怎么去通過活動拉動新客拉動銷售額。”這是前瑪薩瑪索市場總監(jiān)韓卉的反思。

　　“我問過自己多次，如果歷史能夠重來，我是否還會急著拿紅杉那1000萬美元。”瑪薩瑪索創(chuàng)始人孫弘在流淚回復已離職的前市場總監(jiān)韓卉時說：“已無路可走，只為活下去。”

　　瑪薩瑪索截至目前尚未被收購，而傳言的收購方蘇寧易購，則剛剛宣布以6600萬元收購中國最大母嬰用品網(wǎng)站紅孩子，那是另一個悲情故事——2010年，紅孩子的銷售額為15億元 ，2009年，銷售額為20億元。資本進入后，紅孩子2011年銷售額為15億元，2012年，以6600萬元價格出售走完使命。