EVA考核推動(dòng)管理變革

　　EVA考核推動(dòng)管理變革

　　文/ 殷明德

　　一味追求短期EVA或股東價(jià)值，就是自動(dòng)放棄了企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和利益，拱手讓出與國(guó)外跨國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的地盤，就是甘當(dāng)跟隨于國(guó)外企業(yè)的二三流附庸，最終難以避免地走上一條與自身發(fā)展戰(zhàn)略、國(guó)家戰(zhàn)略使命相背離的歧路

　　作為堪稱“變革”甚至“革命”的管理理念和管理模式，又在央企整體推行， EVA考核自打政策頒布之日起備受各界關(guān)注。如今周年大考揭盅在即，人們究竟期待從中找出哪些感興趣的信息呢？

　　中央政府有關(guān)部門想看一看，涉及20多萬(wàn)億資產(chǎn)規(guī)模、年收入近17萬(wàn)億的中央企業(yè)，國(guó)有資本保值增值在股東價(jià)值創(chuàng)造方面有沒有新的突破？ 如何評(píng)價(jià)國(guó)資委所作的努力和效果？ EVA考核與價(jià)值管理有沒有可能延伸到金融、郵政等其他央企？

　　國(guó)務(wù)院國(guó)資委想得到一些令人信服的證明：為國(guó)有經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)付出的資源代價(jià)是否有所減輕？央企增長(zhǎng)質(zhì)量和發(fā)展方式是否有所改善和優(yōu)化？

　　中央企業(yè)集團(tuán)公司想得更多的是， 集團(tuán)EVA目標(biāo)值是否實(shí)現(xiàn)或超額實(shí)現(xiàn)？ 本集團(tuán)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)因EVA的引入會(huì)在綜合得分排名上發(fā)生什么變化？央企經(jīng)營(yíng)性成員企業(yè)則關(guān)心集團(tuán)下達(dá)的EVA指標(biāo)是否完成？引入EVA后，企業(yè)營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額、市場(chǎng)份額等傳統(tǒng)指標(biāo)是否繼續(xù)改善？

　　此外，地方國(guó)資委、民營(yíng)企業(yè)、外資跨國(guó)公司甚至資本市場(chǎng)投資者，都希望從中獲得各自所需的信息。不過，在初年運(yùn)行數(shù)據(jù)還遠(yuǎn)不足以客觀評(píng)價(jià)EVA實(shí)施效果的情況下，筆者更關(guān)注的是：如何從集團(tuán)公司EVA實(shí)施部署過程中體現(xiàn)出的認(rèn)識(shí)和應(yīng)對(duì)方式，預(yù)判EVA實(shí)施效果？央企如何應(yīng)對(duì)現(xiàn)階段“戰(zhàn)略＋價(jià)值”二元管理模式的挑戰(zhàn)？基于客觀存在的環(huán)境差異、目標(biāo)多元和認(rèn)識(shí)分歧，央企價(jià)值提升有哪些可遵循的方法和路徑？

　　初年數(shù)據(jù)尚難客觀評(píng)價(jià)EVA實(shí)施效果

　　比照國(guó)資委負(fù)責(zé)人2010年12月28日講話、《人民日?qǐng)?bào)》2011年1月25日署名文章《挺起中國(guó)經(jīng)濟(jì)的脊梁》，以及國(guó)資委官方網(wǎng)站披露的央企經(jīng)濟(jì)運(yùn)行數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)央企2010年三組有趣數(shù)字： 1.初步匡算，央企實(shí)現(xiàn)的EVA約3000億元左右，比上年增長(zhǎng)約1500億元， 增幅約100%；2.央企當(dāng)年實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)約8500億元，同比增長(zhǎng)約2400億元，增幅約40%；3.央企當(dāng)年資產(chǎn)余額達(dá)24.3萬(wàn)億元，比上年增長(zhǎng)約3.3萬(wàn)億元，增幅約14.3%。

　　如果不進(jìn)行以凈利潤(rùn)為起點(diǎn)的會(huì)計(jì)調(diào)整，簡(jiǎn)單假設(shè)稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)恰等于凈利潤(rùn)，則8500億元的凈利潤(rùn)減去3000億元的EVA，恰好等于5500億元的資本成本。而當(dāng)統(tǒng)一、綜合的資本成本率為5.5%時(shí)， “經(jīng)調(diào)整的資本占用”額約為10萬(wàn)億元(5500億元/5.5%)。

　　再?gòu)膬衾麧?rùn)、總資產(chǎn)、EVA與資本成本各自的增長(zhǎng)情況看，在比較年份會(huì)計(jì)調(diào)整方案(口徑)相同的情況下， EVA增長(zhǎng)約1500億元，總資產(chǎn)增長(zhǎng)約3.3萬(wàn)億元， 資本成本增長(zhǎng)約900億元(稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)即凈利潤(rùn)增長(zhǎng)額2400億元-EVA增長(zhǎng)額1500億元)，增幅約為19.6%(900/4600，2009年的資本成本4600億元＝5500億元－900億元)， 很顯然資本成本的增幅快于14.3%的總資產(chǎn)增幅。

　　由此粗略推斷： 2010年EVA猛增主要受惠于凈利潤(rùn)的增長(zhǎng)， 但由于資產(chǎn)總量過大，且資本成本的增幅(19.6%)又稍大于資產(chǎn)總量的增幅(14.3%)， 大部分的利潤(rùn)增長(zhǎng)被資本成本的增長(zhǎng)所抵銷。在總資產(chǎn)增長(zhǎng)的同時(shí)， 資本成本出現(xiàn)更快增長(zhǎng)可能因部分前些年度的在建工程紛紛轉(zhuǎn)固， 而閑置資產(chǎn)尚未有充分的時(shí)間得以處置(即使有部分處置， 在年末與年初平均額計(jì)算口徑下也會(huì)有相當(dāng)部分被平均化所抵銷)。不僅如此，部分央企雖已開始實(shí)施但還未包括全部成員企業(yè)，還有部分央企安排2011年才開始實(shí)施EVA(如中石油等)。因此， 僅就EVA實(shí)施的初年2010年來(lái)看，還難以獲得實(shí)施成效有意義的評(píng)價(jià)，無(wú)法判斷實(shí)施EVA對(duì)資本節(jié)約的效果，更遑論EVA對(duì)持續(xù)盈利能力、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提升的效果了。所以，如果不僅拘泥于EVA指標(biāo)本身的表現(xiàn)(100%的增長(zhǎng))，而是站在EVA實(shí)施效果(促進(jìn)資本節(jié)約、帶動(dòng)研究性支出的增長(zhǎng)等)客觀評(píng)價(jià)的高度，央企在2010年和其后將要持續(xù)實(shí)施的EVA考核與價(jià)值管理的成效，還需要較長(zhǎng)的時(shí)間才能逐步體現(xiàn)。

　　多數(shù)央企尚未足夠重視如何充實(shí)、

　　增強(qiáng)價(jià)值創(chuàng)造源泉

　　央企實(shí)施EVA考核的初期階段，人們會(huì)很自然地認(rèn)為，EVA指標(biāo)便是代表著股東價(jià)值創(chuàng)造的一切。于是，多數(shù)企業(yè)似乎忽略了自身承上啟下的職責(zé)，以為只要將國(guó)資委的相關(guān)辦法(EVA測(cè)算方案、考核計(jì)分以及薪酬激勵(lì)措施)原樣下達(dá)并將指標(biāo)值逐層分解，就是擔(dān)當(dāng)了股東價(jià)值創(chuàng)造的使命。

　　其實(shí)，就像提高利潤(rùn)必須“增收節(jié)支”，提升EVA數(shù)值全在于如何在其構(gòu)成要素(指標(biāo))上做文章、下功夫。資本占用、會(huì)計(jì)調(diào)整事項(xiàng)，以及更為關(guān)鍵和直接的利潤(rùn)指標(biāo)等，都屬于形成EVA的構(gòu)成要素，是EVA或股東價(jià)值創(chuàng)造的源泉。指標(biāo)本身不過是一個(gè)價(jià)值的最終表現(xiàn)形式，考核的根本目的和意義在于通過EVA和相應(yīng)的激勵(lì)性薪酬，驅(qū)動(dòng)企業(yè)提高利潤(rùn)和構(gòu)成利潤(rùn)的收入、節(jié)約資本(也可相對(duì)地提高資本回報(bào)或資產(chǎn)收益)。

　　有基于此，在向下部署EVA考核方案時(shí)， 必須將國(guó)資委的辦法作適應(yīng)下級(jí)經(jīng)營(yíng)性成員企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)方式、資產(chǎn)特性等各個(gè)方面的個(gè)性化改造，分別制定差異化的會(huì)計(jì)調(diào)整方案和不同的資本成本率，尤其是將會(huì)計(jì)調(diào)整事項(xiàng)的選擇與增加收入、速度并且同時(shí)節(jié)約資本或提高資產(chǎn)收益結(jié)合起來(lái)。從這個(gè)要求來(lái)看，大多數(shù)央企或出于認(rèn)識(shí)程度或出于條件限制(方法、驗(yàn)和工具)，還未將工作重心轉(zhuǎn)移到充實(shí)、增強(qiáng)價(jià)值創(chuàng)造源泉這個(gè)要害問題上來(lái)。

　　值得慶幸的是，以中核集團(tuán)、兵器工業(yè)集團(tuán)、中國(guó)海油等企業(yè)為代表，根據(jù)負(fù)債(涉及期限結(jié)構(gòu)、負(fù)息情況)、項(xiàng)目(涉及資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和建設(shè)、經(jīng)營(yíng)周期)、業(yè)務(wù)類型(涉及利潤(rùn)中心和成本中心)等不同狀況來(lái)決定資本成本率。這意味著，這些央企已認(rèn)識(shí)到，只有個(gè)性化地設(shè)計(jì)針對(duì)不同類型的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的資本成本率，才能在資本、業(yè)務(wù)(含項(xiàng)目)等這些價(jià)值創(chuàng)造源泉的層面，使資本成本率具有針對(duì)性與合理性，才能避免對(duì)剛性資產(chǎn)或業(yè)務(wù)扣減過高的資本成本以致抑制增長(zhǎng)，對(duì)彈性資產(chǎn)或業(yè)務(wù)扣減較低的資本成本而起不到促進(jìn)資本節(jié)約的作用。這些個(gè)性化措施盡管還有許多有待改進(jìn)之處，但已充分表明EVA或股東價(jià)值源泉的思想得到了一定程度的重視。

　　在部署EVA會(huì)計(jì)調(diào)整方案方面，中國(guó)石油的做法值得借鑒。公司將戰(zhàn)略并購(gòu)費(fèi)用納入會(huì)計(jì)調(diào)整項(xiàng)目，突出了戰(zhàn)略之于EVA的導(dǎo)向作用與核心作用，通過EVA會(huì)計(jì)調(diào)整(剔除)的特殊政策，對(duì)那些即便在短期內(nèi)不能產(chǎn)生符合要求的盈利或價(jià)值的目標(biāo)公司，也不放過符合戰(zhàn)略目標(biāo)的、有利于中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)發(fā)展的投資項(xiàng)目，這就抓住了EVA或股東價(jià)值源泉這個(gè)根本。

　　而像航天科技、南方電網(wǎng)等多家央企雖未進(jìn)行EVA實(shí)施方案的個(gè)性化改造，但通過EVA關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的(定性或經(jīng)驗(yàn))分析，將價(jià)值創(chuàng)造源泉更進(jìn)一步引伸到非財(cái)務(wù)的產(chǎn)量、經(jīng)營(yíng)效率甚至業(yè)務(wù)重組層面。

　　部分央企著眼于EVA或股東價(jià)值創(chuàng)造源泉的初步嘗試，盡管還缺乏方法上的系統(tǒng)性、相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的借鑒和配套工具的支持，卻預(yù)示著價(jià)值提升的方向和趨勢(shì)，預(yù)示著由于價(jià)值創(chuàng)造指標(biāo)(EVA)的引入而壓抑甚至削弱價(jià)值創(chuàng)造源泉、毀損經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)的管理風(fēng)險(xiǎn)(許多實(shí)施EVA的國(guó)內(nèi)外企業(yè)所常見)可望排除。

　　厘清認(rèn)知

　　推動(dòng)“戰(zhàn)略+價(jià)值”管理變革

　　自央企負(fù)責(zé)人第三個(gè)任期開始，央企進(jìn)入了所謂價(jià)值管理的階段。在“以股東價(jià)值最大化為核心制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略”這一思潮的影響下，多數(shù)央企一度如饑似渴地學(xué)習(xí)、吸收EVA的經(jīng)典理論和以財(cái)務(wù)為主要內(nèi)容的應(yīng)用方法，以為掌握了國(guó)外舶來(lái)的EVA正宗理論和方法，加之對(duì)國(guó)資委政策的理解，就可以駕馭現(xiàn)階段由價(jià)值管理引起的管理變革了。許多央企在部署國(guó)資委EVA考核辦法時(shí)，認(rèn)為只要簡(jiǎn)單地以國(guó)資委相關(guān)辦法為依據(jù)，再適當(dāng)參考EVA經(jīng)典的會(huì)計(jì)調(diào)整和資本成本確定方法，就可以制定一套普遍適用的集團(tuán)版EVA實(shí)施方案了。

　　必須指出的是，這里存在著一個(gè)從未引人注意的誤區(qū)：即中外EVA應(yīng)用環(huán)境之間、中外企業(yè)實(shí)施EVA的動(dòng)因之間存在著一系列重大的甚至是本質(zhì)上的區(qū)別！例如，EVA之于美國(guó)的股權(quán)分散型企業(yè)與中國(guó)的股權(quán)集中型企業(yè)之間、上市公司間敵意收購(gòu)及其相關(guān)的融資便利(影響到股東轉(zhuǎn)讓公司權(quán)益的便利程度)之間等， 這些差別體現(xiàn)出中外之間所處的不同制度性發(fā)展階段。至于關(guān)系到EVA核心理念的股東行為特征，更是在中外各方表現(xiàn)出強(qiáng)烈的反差。例如美國(guó)公司的股東因遠(yuǎn)離經(jīng)營(yíng)一線、信息不對(duì)稱而對(duì)公司短期業(yè)績(jī)，尤其是對(duì)權(quán)益資本成本的收益抵償高度敏感，而中國(guó)企業(yè)因股東或出資人代表(如國(guó)資委)對(duì)經(jīng)營(yíng)的整體情況、長(zhǎng)期表現(xiàn)甚至社會(huì)責(zé)任較為關(guān)心，以及對(duì)經(jīng)營(yíng)信息的占有優(yōu)勢(shì)等方面的因素而傾向于股東價(jià)值的中長(zhǎng)期體現(xiàn)、傾向于跨越短期價(jià)值(EVA)導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略。此外，中外企業(yè)在實(shí)施EVA的動(dòng)機(jī)方面也存在著根本性的區(qū)別。美國(guó)企業(yè)著眼于股價(jià)(與分散的、遠(yuǎn)離經(jīng)營(yíng)一線的小股東行為相適應(yīng))，而中國(guó)企業(yè)更加重視規(guī)模、速度和市場(chǎng)份額，只不過利用EVA以緩解、減輕增長(zhǎng)過程中的資源代價(jià)罷了。這些差異的存在決定了在中國(guó)，EVA的引入必然應(yīng)以戰(zhàn)略要求為歸依、EVA必須服從于戰(zhàn)略并在戰(zhàn)略引導(dǎo)下實(shí)現(xiàn)與經(jīng)營(yíng)的協(xié)同和有機(jī)融合。更何況央企作為中國(guó)經(jīng)濟(jì)在全球范圍爭(zhēng)奪生存空間的唯一核心力量，其除了自身的發(fā)展戰(zhàn)略之外，還需服從于國(guó)家戰(zhàn)略的要求。

　　基于以上認(rèn)識(shí)，筆者重新審視了央企負(fù)責(zé)人第三個(gè)任期的管理模式及其定位， 發(fā)現(xiàn)作為標(biāo)志性的這一階段的價(jià)值管理，嚴(yán)格地說(shuō)應(yīng)當(dāng)是第二個(gè)任期戰(zhàn)略管理階段的延伸和擴(kuò)展，其實(shí)質(zhì)是一種“戰(zhàn)略+價(jià)值”的二元管理模式，是以價(jià)值創(chuàng)造源泉為基礎(chǔ)、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的價(jià)值創(chuàng)造激勵(lì)模式。國(guó)務(wù)院國(guó)資委有關(guān)經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)考核《辦法》中并行規(guī)定的利潤(rùn)與EVA考核指標(biāo)，即是對(duì)這一雙重管理模式的清晰注解。因此，當(dāng)EVA經(jīng)典理念應(yīng)用于中國(guó)時(shí)，應(yīng)將其修正、改造為“股東價(jià)值的長(zhǎng)期最大化”和“戰(zhàn)略導(dǎo)向的EVA”，或“既定戰(zhàn)略目標(biāo)下EVA與經(jīng)營(yíng)的有機(jī)融合”。

　　當(dāng)前，EVA經(jīng)典或書本教條在中國(guó)還大有市場(chǎng)，如果我們簡(jiǎn)單照搬國(guó)外的經(jīng)典教條，一味追求短期EVA或股東價(jià)值，罔顧本土相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)業(yè)已形成并且繼續(xù)深化的國(guó)產(chǎn)化方法改造、戰(zhàn)略與價(jià)值融合的系統(tǒng)性實(shí)踐(地方國(guó)資委、地方國(guó)企等)以及不斷涌現(xiàn)的可資借鑒的EVA案例，就是自動(dòng)放棄了企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和利益，或者拱手讓出與國(guó)外跨國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的地盤，或者甘當(dāng)跟隨國(guó)外企業(yè)的二三流附庸，最終難以避免地走上一條與自身發(fā)展戰(zhàn)略、國(guó)家戰(zhàn)略使命相背離的歧路。對(duì)仍處于全球競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)的中國(guó)央企來(lái)說(shuō)，只有將這一階段(甚至今后若干階段)定性為“戰(zhàn)略+價(jià)值”、“戰(zhàn)略導(dǎo)向的價(jià)值創(chuàng)造”的二元管理模式，才能徹底跳出經(jīng)典理論教條所營(yíng)造的誤區(qū)，避免重蹈許多國(guó)內(nèi)外企業(yè)實(shí)施EVA失敗的覆轍。

　　中國(guó)央企價(jià)值提升路徑

　　央企由政策推動(dòng)的EVA考核，原本看來(lái)不過是一年兩次常規(guī)性的工作(下達(dá)考核指標(biāo)并分解目標(biāo)值、對(duì)上年數(shù)據(jù)進(jìn)行EVA測(cè)算并與其他指標(biāo)共同計(jì)算考核得分與激勵(lì)性薪酬)， 可一旦啟動(dòng)，卻發(fā)現(xiàn)為提高EVA指標(biāo)需要輾轉(zhuǎn)追蹤到作為EVA源泉的利潤(rùn)、資產(chǎn)(存量)處置與資本支出(增量)節(jié)約的循環(huán)路徑中去。而為了避免一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)決策(如研究支出)或投資決策(如設(shè)備更新或資產(chǎn)購(gòu)買)引起的利潤(rùn)和EVA此消彼長(zhǎng)的兩難處境，又不得不屈從于兼顧各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)間協(xié)同與融合的掙扎之中。這種種圍繞著價(jià)值創(chuàng)造源泉的充實(shí)、戰(zhàn)略與價(jià)值間沖突的平息所作的努力，正是戰(zhàn)略與價(jià)值二元管理模式引發(fā)的管理變革的實(shí)質(zhì)內(nèi)容。

　　這種源于由產(chǎn)權(quán)集中所代表的中國(guó)特色的EVA應(yīng)用環(huán)境、由控制性股東既偏好中長(zhǎng)期發(fā)展且忌諱資金成本過高的戰(zhàn)略、價(jià)值多重目標(biāo)(外加社會(huì)責(zé)任及其他)，使得集團(tuán)公司在采用一刀切的做法時(shí)，或者雖有個(gè)性化部署的愿望但卻缺乏應(yīng)對(duì)復(fù)雜局面的手段時(shí)，常處于尷尬的境地。尤其在既定實(shí)施方案下，EVA測(cè)算結(jié)果決定了(綜合)考核得分，進(jìn)而決定企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)性排名和表現(xiàn)檔級(jí)，最后又關(guān)系到企業(yè)負(fù)責(zé)人的激勵(lì)性薪酬時(shí)，簡(jiǎn)單化做法及其后果將會(huì)是更加敏感、糾結(jié)。

　　如何在這樣一種管理變革中提升股東價(jià)值、處理好戰(zhàn)略與價(jià)值的關(guān)系？接下來(lái)的工作千頭萬(wàn)緒，但有三項(xiàng)宜給予頭等優(yōu)先安排。

　　首先，以EVA應(yīng)用方法的國(guó)產(chǎn)化改造為基礎(chǔ)，建立針對(duì)分屬不同細(xì)分產(chǎn)業(yè)的集團(tuán)成員企業(yè)的EVA測(cè)算、會(huì)計(jì)調(diào)整、權(quán)益資本成本、綜合業(yè)績(jī)考核、激勵(lì)性薪酬、同行業(yè)上市公司對(duì)標(biāo)、關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素量化分析的集成式方案模板，其初步框架見右上圖。

　　這一體現(xiàn)業(yè)務(wù)、經(jīng)營(yíng)模式、投資與資本運(yùn)作的集成、細(xì)分加詳盡注釋的方案模板，可作為集團(tuán)公司制定其成員企業(yè)EVA實(shí)施方案的基礎(chǔ)，待“EVA適配度調(diào)研”完成后，即可通過“瘦身”或針對(duì)性處理，成為適用于各成員企業(yè)的個(gè)性化方案，由此保證方案的全面、系統(tǒng)與制定過程的高效率。

　　模板中體現(xiàn)的部分國(guó)產(chǎn)化改造內(nèi)容包括：1. 將經(jīng)典方法中的加權(quán)平均資本成本簡(jiǎn)化為唯一的權(quán)益資本成本，以糾正經(jīng)典方法計(jì)算口徑不一致的問題(WACC或統(tǒng)一的綜合資本成本率一般會(huì)高估實(shí)際債務(wù)資本成本率，從而人為減少EVA的數(shù)額)；2.以筆者建立的“經(jīng)稅收優(yōu)惠調(diào)整的企業(yè)所得稅稅率”取代標(biāo)準(zhǔn)所得稅稅率，以解決經(jīng)典方法在中國(guó)稅法環(huán)境下對(duì)EVA數(shù)額的人為減少；3.根據(jù)不同行業(yè)中的業(yè)務(wù)特性和商業(yè)模式區(qū)分遞延所得稅資產(chǎn)和負(fù)債，使相關(guān)會(huì)計(jì)調(diào)整具有針對(duì)性且不對(duì)業(yè)務(wù)構(gòu)成負(fù)面影響；4.區(qū)分中美兩國(guó)在會(huì)計(jì)準(zhǔn)則方面的區(qū)別，建立供企業(yè)參考的研究與開發(fā)不同階段的界定口徑，以便對(duì)準(zhǔn)則未予允許資本化的研究支出，通過EVA進(jìn)行會(huì)計(jì)調(diào)整(資本化)；5.在考核方面補(bǔ)充EVA的與同行業(yè)上市公司對(duì)標(biāo)考核或評(píng)價(jià)，以保證當(dāng)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生重大、逆向變化時(shí)對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)衡量的客觀性和公正性，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行EVA關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的量化分析；6.在EVA激勵(lì)性薪酬方面，建立兼顧社會(huì)容忍度與政府監(jiān)管部門認(rèn)同度的“上不封頂”的股東價(jià)值分享機(jī)制；7.建立以價(jià)值創(chuàng)造源泉為基礎(chǔ)的“EVA實(shí)施效果客觀評(píng)價(jià)指標(biāo)體系”；8.構(gòu)建“經(jīng)營(yíng)與投資－EVA測(cè)算－綜合考核計(jì)分－激勵(lì)薪酬的聯(lián)動(dòng)運(yùn)算、方案優(yōu)選模擬系統(tǒng)”，以此作為經(jīng)營(yíng)與投資決策支持系統(tǒng)(量化模型)；9.建立以并表為基礎(chǔ)的EVA考核指標(biāo)目標(biāo)值逐層向下分解模型。

　　其次，建立“EVA適配度調(diào)研”方法體系。主要涉及EVA各可能的會(huì)計(jì)調(diào)整事項(xiàng)分別對(duì)各類業(yè)務(wù)(產(chǎn)品和服務(wù))、經(jīng)營(yíng)模式(產(chǎn)業(yè)或價(jià)值鏈中各個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)作方式)、資本支出等的作用和盈利創(chuàng)造空間。更為重要的是，針對(duì)資產(chǎn)的形成方式、資產(chǎn)收益率提升空間、資產(chǎn)及相關(guān)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)模式(關(guān)系到資本節(jié)約的外包或租賃方式的可行性)、資產(chǎn)的處置約束(國(guó)有資產(chǎn)保增值底線及處置成本)以及對(duì)資產(chǎn)及相關(guān)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略要求，并且從另一個(gè)維度，結(jié)合資產(chǎn)的幾種形態(tài)(閑置、低效或低開工率經(jīng)營(yíng)的資產(chǎn))及其各自在總資產(chǎn)中的比例，設(shè)計(jì)“企業(yè)資產(chǎn)特性及節(jié)約必要性、可行性調(diào)研模型(矩陣)”。通過這一矩陣生成的權(quán)益資本成本率，將實(shí)現(xiàn)既節(jié)約資本使用、提高資本效益，又支持戰(zhàn)略導(dǎo)向的業(yè)務(wù)發(fā)展與投資并購(gòu)。比較經(jīng)典方法中那種純學(xué)術(shù)性質(zhì)的市場(chǎng)化模型，明顯地既服從了戰(zhàn)略，又協(xié)同了經(jīng)營(yíng)。

　　第三，央企在制定EVA實(shí)施方案時(shí)，較為合理的策略是選擇一二家經(jīng)營(yíng)性的成員企業(yè)，運(yùn)用以上方法進(jìn)行EVA實(shí)施的深度試點(diǎn)，而對(duì)其他成員企業(yè)則暫行采用簡(jiǎn)單的甚至是照搬國(guó)資委的辦法。通過試點(diǎn)，以求“暴露問題、磨合方法、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、樹立標(biāo)桿”，并且為試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)的移植和在集團(tuán)內(nèi)的推廣奠定基礎(chǔ)。

　　(作者現(xiàn)任北大縱橫管理咨詢集團(tuán)合伙人、魯賓數(shù)唯軟件北京有限公司董事、多家國(guó)資委與特大型企業(yè)的簽約咨詢顧問)