沖破Zara們的圍剿

　　“高端”們?cè)僖沧蛔×耍绾翁与xZara引領(lǐng)的低價(jià)狂潮成為最現(xiàn)實(shí)最殘酷的問(wèn)題。

　　█文/理查德·達(dá)韋尼，達(dá)特茅斯大學(xué)塔克商學(xué)院戰(zhàn)略管理學(xué)教授

　　隨著眾多高端品牌逐漸步入商品化，時(shí)尚產(chǎn)業(yè)正在經(jīng)歷著一場(chǎng)轉(zhuǎn)變。這波攻勢(shì)的引領(lǐng)者就是西班牙Inditex集團(tuán)旗下的零售商Zara，它采用了新型大規(guī)模生產(chǎn)模式，并善于用采購(gòu)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)在設(shè)計(jì)師公布設(shè)計(jì)產(chǎn)品之后不久，隨即以一個(gè)低廉的價(jià)格將相仿的設(shè)計(jì)產(chǎn)品推向市場(chǎng)。

　　Zara和其他時(shí)尚廉價(jià)商店的興起使得歐洲時(shí)尚消費(fèi)品市場(chǎng)中的消費(fèi)者轉(zhuǎn)向了低端商品，這一趨勢(shì)影響了整個(gè)市場(chǎng)——作為直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，大眾市場(chǎng)定位和中等價(jià)位的品牌首當(dāng)其沖受到影響。

　　可以說(shuō)Zara模式是一種商品化現(xiàn)象的表現(xiàn)，我把這種現(xiàn)象稱作“衰退現(xiàn)象”?！八ネ爽F(xiàn)象”是由占據(jù)低端市場(chǎng)憑借低價(jià)優(yōu)勢(shì)不斷擴(kuò)大市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)者所引發(fā)的，仿佛一個(gè)恒星黑洞，低端競(jìng)爭(zhēng)者占據(jù)價(jià)格優(yōu)勢(shì)的統(tǒng)治地位，不斷蠶食周圍的市場(chǎng)份額。當(dāng)然我們也可以在沃爾瑪這樣的低價(jià)零售商和像美國(guó)西南航空或歐洲的愛(ài)爾蘭·瑞安這樣的廉價(jià)航空的案例中窺見(jiàn)一斑。他們都是需要正視的一股勢(shì)力，其他人必須按照自己的方式與其競(jìng)爭(zhēng)。

　　低價(jià)黑洞是趨勢(shì)

　　對(duì)于商業(yè)模式不斷被更新的行業(yè)而言，作為低價(jià)黑洞的代表，Zara的做法無(wú)疑是一種破壞行為。Zara運(yùn)用精湛的生產(chǎn)技術(shù)和優(yōu)秀的供應(yīng)鏈管理來(lái)效仿成衣時(shí)尚，然后以更低的價(jià)格、更多變的風(fēng)格，與大眾品牌、過(guò)渡品牌和子品牌一較高下。目前，Zara在72個(gè)國(guó)家擁有超過(guò)1300家門(mén)店，其門(mén)店一周更新兩次貨品，每一次送貨還包括更新模特，以確保門(mén)店的貨品不斷在變化。擁有超過(guò)200位設(shè)計(jì)師，使Zara能夠掌握高檔時(shí)裝和成衣的潮流走向。它可以在約四周時(shí)間內(nèi)就將這些貨品推向中端市場(chǎng)，而依靠以往的技術(shù)和流程，這一過(guò)程要花費(fèi)六個(gè)月的時(shí)間。

　　四周之內(nèi)便能產(chǎn)出仿品迫使大品牌的過(guò)渡品牌和子品牌不得不分心應(yīng)對(duì)。以前，時(shí)裝品牌會(huì)發(fā)布秋季和春季系列，但是現(xiàn)在因?yàn)閆ara的仿品在當(dāng)季中期就上市了，這迫使時(shí)裝品牌為了使自身與Zara有所區(qū)別而推出全新的季中設(shè)計(jì)系列，于是連累自身積攢了更多的季中存貨。結(jié)果，他們不得不通過(guò)打折渠道來(lái)清理這些存貨。過(guò)去，消費(fèi)者通過(guò)打折渠道購(gòu)買(mǎi)上一季的設(shè)計(jì)，但是現(xiàn)在他們能夠以比預(yù)期更低的價(jià)格買(mǎi)到當(dāng)季的設(shè)計(jì)。每次當(dāng)大品牌們?cè)噲D與Zara有所區(qū)別的時(shí)候，上述情況都使得他們的形象被侵蝕得更嚴(yán)重。消費(fèi)者對(duì)于這些潮流的反應(yīng)也令市場(chǎng)的不同部分陷入激烈的競(jìng)爭(zhēng)，消費(fèi)者會(huì)用低價(jià)的服飾，比如Zara的褲子，來(lái)搭配一款高檔的上衣或是一件出自頂尖設(shè)計(jì)師之手的珠寶。

　　Zara也借此取得了巨大的發(fā)展和不斷上升的市場(chǎng)影響力。2007年，Zara的年銷售額達(dá)到62.64億歐元，成為歐洲最大的時(shí)裝公司，超越H&M成為低價(jià)新潮時(shí)裝霸主；2008年，Zara進(jìn)駐韓國(guó)、烏克蘭、黑山、埃及和洪都拉斯市場(chǎng)；2009年，Zara宣布與Tata集團(tuán)建立合資公司，于今年在印度開(kāi)設(shè)門(mén)店。

　　模范的效應(yīng)是無(wú)窮的，Zara并不是特例，眾多其他行業(yè)也正在出現(xiàn)類似Zara這樣的公司。伴隨著全球競(jìng)爭(zhēng)，新的商業(yè)模式、新的生產(chǎn)流程的出現(xiàn)以及海外建廠的增加，都為低端競(jìng)爭(zhēng)者嶄露頭角和搶占市場(chǎng)提供了更多的機(jī)會(huì)。美國(guó)和歐洲一半的消費(fèi)者會(huì)選擇像沃爾瑪這樣的平價(jià)商店，許多其他行業(yè)也正在經(jīng)歷著“向平價(jià)轉(zhuǎn)型”——由于全球經(jīng)濟(jì)不景氣，這種趨勢(shì)將會(huì)加劇。

　　然而令管理者們進(jìn)退兩難的是他們無(wú)法跟這些低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)者硬碰硬，也沒(méi)有勝算。效仿“仿造者”絕對(duì)不可行，逃避似乎更不可能?；乇艿投藢?duì)手的做法會(huì)將公司置于越來(lái)越狹窄的位置，而迎面挑戰(zhàn)對(duì)手(依靠效仿對(duì)手和以對(duì)手為基準(zhǔn))同樣因?yàn)閮r(jià)格差異不會(huì)有任何勝算。

　　如何應(yīng)對(duì)？

　　那么難道就只有坐以待斃嗎？備受打擊的成熟品牌如何才能逃離低價(jià)黑洞呢？這里介紹了三個(gè)可以一試的戰(zhàn)略：

　　1.逃避陷阱：避開(kāi)平價(jià)對(duì)手

　　在與占據(jù)統(tǒng)治地位的低價(jià)對(duì)手的戰(zhàn)斗中，有時(shí)候謹(jǐn)慎才是英勇的最佳詮釋。一些公司可以改變他們的定位從而避開(kāi)低價(jià)對(duì)手的市場(chǎng)影響力，令它的影響力變得不相干。

　　例如，一些時(shí)裝公司讓出了低端和中端的市場(chǎng)，轉(zhuǎn)攻高消費(fèi)階層或者避開(kāi)Zara擁有最大影響力的市場(chǎng)部分，以此來(lái)維護(hù)他們的獨(dú)特性。比如愛(ài)馬仕就全副心思集中在了經(jīng)典的、非季節(jié)性的、新潮獨(dú)特的高端奢侈品領(lǐng)域，從而避開(kāi)了來(lái)自低端對(duì)手的威脅。愛(ài)馬仕還通過(guò)削減它的經(jīng)營(yíng)許可執(zhí)照持有者數(shù)量和經(jīng)營(yíng)其產(chǎn)品的店面的數(shù)量來(lái)增加它的獨(dú)特性。Diesel和香奈兒也采取了類似的戰(zhàn)略。

　　而其他一些公司則選擇采用獨(dú)特的材質(zhì)來(lái)避開(kāi)Zara，比如Diesel就將重心放在了牛仔布產(chǎn)品的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和統(tǒng)治地位上。一些高檔品牌也采用一些極為少見(jiàn)的材質(zhì)，比如“小山羊絨”，這種山羊絨來(lái)自一只年幼山羊第一次梳毛時(shí)取得的羊毛，而制成一件毛衣則需要20只山羊的皮毛，這顯然是大規(guī)模生產(chǎn)的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)者無(wú)法相比的。

　　之所以采取這樣的應(yīng)對(duì)之策，其大前提是市場(chǎng)對(duì)奢侈品的需求依然強(qiáng)勁，因?yàn)楦蝗说呢?cái)富積累相對(duì)穩(wěn)定，因此將重心放在這一目標(biāo)群體能夠使高檔品牌擺脫Zara的影響。

　　再舉一個(gè)例子，意大利的絲綢產(chǎn)業(yè)承擔(dān)了歐洲90%以上的絲綢生產(chǎn)，通過(guò)專注于高附加值的定位成功地與低成本的中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者一較高下。結(jié)果，在八個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，意大利對(duì)中國(guó)的絲綢出口增長(zhǎng)了155%。

　　意大利絲綢的成功秘訣部分源于向高消費(fèi)市場(chǎng)的轉(zhuǎn)移以及對(duì)消費(fèi)者所得利益的重新定義。舉例來(lái)說(shuō)，位于意大利北方城市科莫的小絲綢制造商們聯(lián)合到一起，創(chuàng)造了一個(gè)全新的品牌，這使得他們形成規(guī)模，能夠在國(guó)際市場(chǎng)中更具競(jìng)爭(zhēng)力。這些公司也共同投資新技術(shù)來(lái)生產(chǎn)高質(zhì)量的不易撕破、不傷害皮膚或不褪色的布料。他們正在改變市場(chǎng)對(duì)于某個(gè)產(chǎn)業(yè)所給出的質(zhì)量的定義，令他們更有效應(yīng)對(duì)來(lái)自中國(guó)的挑戰(zhàn)。至少在短期來(lái)看，他們運(yùn)用了避開(kāi)戰(zhàn)略——避開(kāi)了低價(jià)對(duì)手的市場(chǎng)影響力，而不是試圖與低價(jià)對(duì)手硬碰硬。

　　除此之外，還有大牌公司干脆選擇了完全撤出市場(chǎng)來(lái)避開(kāi)Zara的市場(chǎng)影響力，以此來(lái)避免“衰退”。這些公司將目光著眼于除服裝之外的高端產(chǎn)品，因?yàn)樗鼈兊脑O(shè)計(jì)涉足廣泛：酒店和飯店(阿瑪尼、寶格麗、范思哲等)；消費(fèi)電子產(chǎn)品和設(shè)備(阿瑪尼正在與三星合作)；手機(jī)(Prada與LG建立了合作)；汽車(范思哲正在為蘭博基尼設(shè)計(jì)內(nèi)飾)；直升飛機(jī)(阿瑪尼和范思哲正在為Augusta制造的直升飛機(jī)設(shè)計(jì)內(nèi)飾)；家具(ArmaniCasa)，甚至是鮮花布展(ArmaniFiori)。尤其是阿瑪尼，它正試圖創(chuàng)造一種名為“阿瑪尼生活方式”的獨(dú)特的“生活方式”以及“定制體驗(yàn)”。它旨在吸引那些非常富有、使用極為高檔和獨(dú)特產(chǎn)品的人群，它們不與Zara競(jìng)爭(zhēng)，因此也不會(huì)被Zara的規(guī)模生產(chǎn)和采購(gòu)系統(tǒng)所效仿。

　　2.摧毀陷阱：削弱平價(jià)對(duì)手

　　第二種對(duì)抗低價(jià)黑洞的方法則是正面攻擊它。通過(guò)推出更低成本的產(chǎn)品，并利用同時(shí)仍能產(chǎn)生利潤(rùn)的獨(dú)立創(chuàng)造的價(jià)值鏈，從下層侵蝕它的形象，從而削弱低價(jià)對(duì)手的市場(chǎng)影響力。

　　在時(shí)裝領(lǐng)域，一些公司采用名人和廣告來(lái)提升自身的形象，從而直接地削弱低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)值主張。歐洲大眾零售商H&M一直試圖通過(guò)提供同等低價(jià)產(chǎn)品的同時(shí)，啟用麥當(dāng)娜這樣的明星代言以及聘請(qǐng)?zhí)匮O(shè)計(jì)師，比如KarlLagerfeld、StellaMcCartney和RobertoCavalli來(lái)抵消Zara僅僅依靠?jī)r(jià)格和款式建立起來(lái)的影響力，進(jìn)而提升H&M自身的形象。另外，H&M在歐洲的門(mén)店布局也被重新設(shè)計(jì)過(guò)，讓其看上去比Zara的門(mén)店更具吸引力。H&M使用閃亮的鋼制衣架，看上去更加高檔，與擺放在盒子和箱子里，需要你自己搜找衣服的Zara門(mén)店相比，H&M做出了更好的展示。H&M希望通過(guò)塑造一種更高檔的氛圍為消費(fèi)者提供了一種炫酷的店內(nèi)體驗(yàn)，而價(jià)格卻和Zara一樣，或是H&M所特有的更低的價(jià)位。

　　同是處于時(shí)尚前沿的競(jìng)爭(zhēng)者，Gucci和迪奧，則運(yùn)用創(chuàng)新和速度來(lái)削弱或比肩Zara在模仿上的優(yōu)勢(shì)。他們每年50%的銷售額來(lái)自于新產(chǎn)品，而對(duì)于那些不處于前沿的公司而言，新產(chǎn)品平均僅占銷售額的20%。這些公司通過(guò)迅速推出產(chǎn)品并重新定位品牌，使品牌定位更清晰，更好地劃分消費(fèi)者群體。而消費(fèi)者所購(gòu)買(mǎi)是一種無(wú)形的品牌形象、獨(dú)特性，以及Gucci和迪奧產(chǎn)品中所蘊(yùn)含的情感內(nèi)容，這些就削弱了Zara所注重的產(chǎn)品形態(tài)上的模仿效果。

　　其他還有一些公司則采用另外的方法直面Zara。它們?cè)噲D令自己足夠快，使得Zara模仿起來(lái)更困難，藉此部分中和Zara的優(yōu)勢(shì)。它們現(xiàn)在每年發(fā)布八個(gè)系列而非只有兩個(gè)系列。法國(guó)PPR集團(tuán)就正在重新定位它的系列品牌(Gucci，YSL，BottegaVeneta，AlexanderMcQueen，StellaMcCartney和Balenciaga)使其更具一致性，并清晰確定每一個(gè)品牌的形象和目標(biāo)市場(chǎng)。

　　Armani和其他主要的設(shè)計(jì)師，比如杜嘉班納，與以往相比，他們現(xiàn)在很早就通過(guò)私人展示會(huì)將系列中的部分設(shè)計(jì)公布給生產(chǎn)商和零售商。結(jié)果，在作品還未正式登臺(tái)亮相前，他們就已經(jīng)秘密地賣(mài)掉了大部分的設(shè)計(jì)，這一方法使得Zara試圖在正式公布后模仿他們?cè)O(shè)計(jì)的如意算盤(pán)落空。

　　還有一個(gè)削弱Zara價(jià)值主張的潛在方法則是銷售二手服裝。當(dāng)高檔時(shí)裝品牌著力發(fā)展新品時(shí)，二手服裝市場(chǎng)得以快速擴(kuò)張。在美國(guó)，一些小的、零散的二手服裝店正在被更多有組織的連鎖店所取代。例如二手服裝連鎖店BuffaloExchange在美國(guó)擁有34家店，2008年收入達(dá)到5600萬(wàn)美元。這是服裝界的Carmax(全球最大的二手車零售商)？是否存在這樣的可能：高檔品牌也在歐洲開(kāi)展它們各自的二手時(shí)裝業(yè)務(wù)，類似豐田的雷克薩斯認(rèn)證二手車業(yè)務(wù)？注意，很多例子都表明高檔時(shí)裝和成衣時(shí)裝實(shí)際上僅被穿過(guò)一次，就很快被富人閑置起來(lái)。因此，這些商店不會(huì)成為舊貨商店，舊貨商店提供的是舊衣買(mǎi)賣(mài)而這些商店則銷售二手服裝甚至可以是一件新潮高端的時(shí)裝。因?yàn)樨浧凡淮嬖跉垞p，消費(fèi)者實(shí)際上以一個(gè)低廉的價(jià)格就買(mǎi)到了一件相對(duì)時(shí)髦的時(shí)裝，這就從下層削弱了像Zara這樣的低價(jià)零售商。

　　3.化危機(jī)為優(yōu)勢(shì)：抑制和控制低價(jià)對(duì)手

　　第三個(gè)打擊“衰退”陷阱的辦法是將其轉(zhuǎn)化為自身的優(yōu)勢(shì)。這個(gè)戰(zhàn)略是企業(yè)設(shè)法將低價(jià)對(duì)手的市場(chǎng)影響力打壓至一個(gè)有限的市場(chǎng)空間內(nèi)。

　　例如，時(shí)裝公司可以善用地域品牌的遏制。為了更好地與Zara這樣的公司展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，D&G在世界范圍內(nèi)不斷擴(kuò)大公司直屬的門(mén)店數(shù)量。通過(guò)放松對(duì)執(zhí)照所有者的控制，D&G希望能夠更快捷、有力地施展針對(duì)低價(jià)對(duì)手的策略。貝納通將它的門(mén)店數(shù)量擴(kuò)展到5500家，加快了時(shí)尚周期循環(huán)，并通過(guò)廣告營(yíng)銷和新的門(mén)店設(shè)計(jì)重新定位自身形象，藉此將Zara所帶來(lái)的威脅抑制到最低。同時(shí)，H&M也開(kāi)始利用消費(fèi)者細(xì)分來(lái)打壓Zara，它開(kāi)設(shè)了一系列針對(duì)不同消費(fèi)者的專門(mén)店，比如童裝店、飾品店和內(nèi)衣店，對(duì)Zara展開(kāi)圍攻。

　　一些子品牌，例如羅伯特·卡沃利旗下的JustCavalli品牌以及費(fèi)雷旗下的GFFerre品牌，都通過(guò)降價(jià)來(lái)抑制Zara。與此同時(shí)，珂洛艾伊也通過(guò)全新C品牌系列發(fā)售更低價(jià)位的商品。

　　訴諸法律是抑制對(duì)手的另一戰(zhàn)略。珂洛艾伊采取法律訴訟來(lái)制裁仿冒者從而保護(hù)了其子品牌的設(shè)計(jì)，它曾起訴英國(guó)的平價(jià)巨頭TopShop，迫使其不得不銷毀1000多件仿冒時(shí)裝，這些時(shí)裝抄襲了珂洛艾伊定價(jià)185英鎊的時(shí)裝設(shè)計(jì)，它還曾因法國(guó)Kookai銷售仿冒它旗下Silverado品牌的蛇皮手袋而將對(duì)方告上法庭。

　　博弈或逃逸？

　　說(shuō)到底，市場(chǎng)影響力管理戰(zhàn)略的關(guān)鍵抉擇就是要么博弈要么逃逸。這種抉擇基于對(duì)手的相對(duì)實(shí)力和躲避的機(jī)會(huì)。贏得勝利的關(guān)鍵在于，相比低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)者而言，你所投入到戰(zhàn)斗中的資源。如果你絕望地被擊潰，如果躲避的動(dòng)作可行，那么就選擇躲開(kāi)。如果你與對(duì)手勢(shì)均力敵或你更占優(yōu)勢(shì)，那么抑制或削弱對(duì)手此時(shí)更可行。這里所說(shuō)的資源，不僅僅限定為你自身的資源，任何來(lái)自合作伙伴的資源你都可以運(yùn)用并將其投入戰(zhàn)斗。

　　由于Zara在時(shí)裝界已經(jīng)掌握市場(chǎng)影響力且憑借利潤(rùn)擴(kuò)張迅速，對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言，想要阻止Zara，甚至是追趕上它，都變得更加困難。對(duì)報(bào)復(fù)的恐懼也可能影響競(jìng)爭(zhēng)者是否會(huì)選擇對(duì)抗或抑制低價(jià)對(duì)手。簡(jiǎn)言之，深陷低價(jià)黑洞的公司需要評(píng)估自身與低價(jià)對(duì)手的實(shí)力平衡。

　　與增長(zhǎng)迅速的Zara們市場(chǎng)影響力的抗衡，導(dǎo)致了整個(gè)市場(chǎng)滑向低價(jià)黑洞，這就像圣經(jīng)中經(jīng)典的“大衛(wèi)大戰(zhàn)歌利亞”的故事。然而，拿破侖曾說(shuō)過(guò)：“在兵力不足的情況下，戰(zhàn)略的本質(zhì)在于永遠(yuǎn)要在關(guān)鍵的時(shí)刻比敵人更有力量?！边@給了我們很大的希望。如果我們意識(shí)到了一股新興實(shí)力，我們可以在它得勢(shì)之前便削弱或抑制它。有人可能好奇為什么在低價(jià)對(duì)手家得寶摧毀美國(guó)西爾斯百貨的家裝業(yè)務(wù)之前，西爾斯不去模仿或者收購(gòu)它。又或者有人問(wèn)為什么在沃爾瑪?shù)脛?shì)之前，大型零售商里沒(méi)有一家試圖模仿或者收購(gòu)它。正如李?yuàn)W納多·達(dá)芬奇所說(shuō)：“一開(kāi)始就抵抗比到最后才反抗要輕松得多?！?/p>