世通華納上市擱淺 張鎮(zhèn)中上演優(yōu)化重組之道

　　當你面對一塊很誘人的蛋糕但自己又吃不下時，你會怎樣選擇，是非得撐著吃完，還是只挑最好的那塊來吃，把吃不掉的分享給別人？相信很多人都會選擇后者。

　　生活中很普遍的道理，其實也可以運用到企業(yè)運營上。2008年初準備上市的世通華納，受金融危機影響而被迫擱淺計劃，原任職于霸菱基金總顧問的張鎮(zhèn)中，2008年7月被“征兵”到世通華納出任董事長兼CEO，隨后其就以這種簡單的生活哲學來對世通華納進行優(yōu)化重組。

　　而在不久前世通華納公司內(nèi)部的年會上，張鎮(zhèn)中微笑著告訴他的員工，公司去年總收入上揚了40.1％。對于業(yè)績，這位臨危受命的傳媒教授，自稱其優(yōu)化重組才剛剛上路。

　　壟斷成本太高就別壟斷

　　世通華納是一身處新媒體行業(yè)的公交移動電視傳媒公司，總共獲得了三輪的風險投資，而霸菱基金則是其第三輪融資的投資方。

　　“我算是征兵過來(世通華納)的吧!”張身為霸菱基金的總顧問，“霸菱投資的傳媒公司，有些出了很大的問題要替換領導層時，第一個就是我進去。問題處理好了以后，我就走了。”

　　對于世通華納，“空降”的張鎮(zhèn)中最先下手的即是“資源和客戶”兩大塊。這個已覆蓋中國35個二三線城市、13萬臺電視收視終端登陸8萬余輛公交車的移動傳媒公司，一直以來便以“優(yōu)勢集中于二三線城市”為宣傳口號。

　　但是隨著城市發(fā)展，公交擴容使得市場容量一直處于增長的勢頭當中，這對于保持二三線城市市場占有優(yōu)勢的世通華納而言，跟上市場容量的投資便是一個不小的數(shù)字，更不用說盡可能在二三線城市實現(xiàn)壟斷了。

　　張鎮(zhèn)中決定先優(yōu)化現(xiàn)有的終端資源。“世通華納電視終端的資源已經(jīng)不算少，所以首要的做法還是要把利潤率提高，我們現(xiàn)在是50％的利潤率。在接下來陸續(xù)的投資中，如果有劃算的價格，我們再增加終端的投資。”

　　因此，“有些城市我們本來想壟斷，但是分析一下壟斷后價格會很高。如果沒有這個優(yōu)勢，我們不如大家一塊分享市場，這樣不用出這么多錢，我們的利潤也會好一點。”

　　在實現(xiàn)不了壟斷的前提下，資源的優(yōu)化便在于需要挑選好的合作伙伴。以廣州為例，與第一公交公司的合作談判張鎮(zhèn)中很滿意。“我們跟他們的幾個老總談，比如新的車要配好的視頻，這樣效果也好一些，對車廂內(nèi)環(huán)境的優(yōu)化，這也是很關鍵的。”

　　伴隨這一優(yōu)化過程出現(xiàn)的市場環(huán)境的變化則是，張鎮(zhèn)中明顯感受到大廣告客戶正在08年開始加大對二三線城市的投放力度。“這對于在二線有優(yōu)勢的我們在2009年就占了便宜。”[page]

　　大客戶才是好蛋糕

　　“有些地方的小客戶花了很多的時間，但是得到的好處不是很多。”張鎮(zhèn)中告訴記者，在08年中之前，90％的廣告客戶來自二三線城市，而各地區(qū)的分公司都是各自為戰(zhàn)的狀態(tài)。“過去大客戶投放每一個城市的廣告，都要挨個分公司去討價還價。”因為無論從財務核算，人事抑或是時段資源上，子公司相對獨立擁有很大話語權。

　　但對于世通華納公司整體而言，地方銷售的“客單價”并不是很大，但是客戶的數(shù)量卻相當多，在08年初的時候甚至有將近2000的地方客戶。

　　所以，想要抓住一線客戶“下沉”的商機，在張的另一個優(yōu)化措施中，則有必要將這個二三線城市的終端織成一個統(tǒng)一的“聯(lián)播網(wǎng)”，“就跟衛(wèi)星電視一樣，通過總部的發(fā)射，輻射全國。”而這張網(wǎng)所能提供的廣告?zhèn)鞑r值，也隨之向大客戶傾斜，小單價的小客戶在世通華納的時段資源爭奪中，自然“被調(diào)整下架”。

　　據(jù)此，張鎮(zhèn)中對各城市分公司的職能做了大刀闊斧的改革。“以前地方公司什么都管，行政、人事等等，基本上在銷售這塊，可能一周花不到20％的時間。”而調(diào)整之后這些銷售之外的事情“分公司的總經(jīng)理都不用管了，是集團領導來管，預算、行政人員、人事全部集中統(tǒng)一來管，現(xiàn)在他(分公司總經(jīng)理)和下屬唯一的時間是來發(fā)展銷售。”

　　將子公司變成世通華納分駐各個城市的“銷售點”的做法，使得人力成本的開支進一步降低的同時，強化集團總部的管控能力。“(我剛來)那個時候整個集團是1800多人，現(xiàn)在是800多人，之前子公司負責管理的人 已 經(jīng) 不 需要，有公司內(nèi)部智能化網(wǎng)絡替代，以前一個月才能看到賬，現(xiàn)在每天都能看到賬。”

　　那么對于每一個子公司而言，銷售的模式也相應發(fā)生了轉變。在保留地方少量優(yōu)質(zhì)客戶的同時，張鎮(zhèn)中要求子公司銷售人員學會“利用聯(lián)播網(wǎng)來增加業(yè)績”。

　　“比如你人在西安，有一個客戶想投放全國，你只要給總部發(fā)信息，總部就發(fā)一個單子給你，你把客戶保護下來別流失就行。”讓員工適應這樣的轉型，張鎮(zhèn)中稱花費了近1年的時間才甩開這一煩惱。

　　在過去，單個子公司廣告時段“完全獨立銷售”的情況，“每一個人賺點錢是挺好的，但是總公司一加起來就是虧本了!”經(jīng)過這樣的調(diào)整帶來的效果顯而易見，各子公司銷售人員都在搶這一“聯(lián)播網(wǎng)”集中起來的廣告時段，世通華納公司整體的業(yè)績也得到集中。

　　在不久前世通華納公司內(nèi)部的年會上，張鎮(zhèn)中微笑著告訴他的員工，公司去年總收入上揚40.1％。這位臨危受命的CEO自稱優(yōu)化重組只進行了一部分。

　　接下來，鑒于大客戶都集中于一線城市的背景，在未來張鎮(zhèn)中計劃將二、三線銷售人員的比例對上海、北京、香港的比例，從目前的3:1縮小至2:1，“這樣利潤就高了。”[page]

　　盯著大客戶是行業(yè)趨勢

　　事實上，一線城市大廣告主一直占到移動電視傳媒廣告投放60%-70%的份額，世通華納的做法與競爭對手本質(zhì)上并無很大的區(qū)別，都是往大廣告客戶群體去靠攏，應該說這樣的改革是迎合行業(yè)的趨勢。

　　相對于競爭對手華視傳媒優(yōu)勢在于一二線城市而言，世通華納二三線城市的網(wǎng)絡覆蓋，后者在公交擴容的市場增量上潛力更大，也勢必會在這一塊市場中引發(fā)更激烈的代理權競爭。但從另一個角度而言，二三線城市的中小廣告主是廣告投放市場中的長尾資源，當大客戶投放趨近飽和之后會成為市場增長的潛力板塊，只是目前來看，在接下來一段時間里，世通華納或者華視傳媒這類運營商還是會處于對大廣告客戶爭奪的層面上。