泛華保險服務(wù)CEO胡義南：賣保險賣到納斯達(dá)克

　　1991年，當(dāng)胡義南滿懷激情與理想走出大學(xué)校園的時候，他肯定沒有想到十六年后，他一手創(chuàng)建的保險中介公司會成為當(dāng)今業(yè)內(nèi)的領(lǐng)航者，并一舉引爆了納斯達(dá)克對“中國金融概念股”的火爆追捧。

　　他像是一個空手道高手，四川農(nóng)村家庭出身的背景，原本兩手空空，憑著扎實的經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)，在中國金融業(yè)開放過程中，踏準(zhǔn)了時代的節(jié)拍；雖然歷經(jīng)波折與磨練，但最終在保險中介領(lǐng)域造就了難以讓人攻克與復(fù)制的綿延堡壘。

　　成功把握時代的脈搏，找準(zhǔn)開拓市場的先機(jī)，一次次先行者的磨練，他和他的公司在業(yè)內(nèi)博得了一定的名聲和財富，成功吸引了數(shù)以億計的風(fēng)投基金，打破了國內(nèi)沒有保險中介上市公司的歷史。在同事眼里，他是一個睿智而低調(diào)的商人。

　　九死一生的金融創(chuàng)家史

　　坐在記者面前的胡義南，相貌憨厚、斯文靦腆、語調(diào)平緩，很難看出已經(jīng)是一個在商海折騰了十幾年，棄教從商的“胡老板”。

　　胡老板原是“胡老師”。1991年，26歲的胡義南從西南財經(jīng)大學(xué)研究生畢業(yè)，來到廣東省財貿(mào)管理干部學(xué)院做金融學(xué)講師，主教貨幣、信貸等課程。那段從教的日子，胡義南在做好教學(xué)工作的同時，不停思考，積極尋求如何將“書本上的貨幣變成現(xiàn)實中的財富”的創(chuàng)業(yè)機(jī)會。

　　他的靈感來源于敏銳的洞察。上世紀(jì)90年代的廣州，私家車開始逐漸走入家庭。胡義南從中嗅出商機(jī)，創(chuàng)辦了一家名叫廣東南楓的汽車俱樂部，被他“拉下水”的還有當(dāng)年同時在廣東省財貿(mào)管理干部學(xué)院任教的法律系副主任賴秋萍(賴秋萍在胡義南隨后的創(chuàng)業(yè)之路上扮演了相當(dāng)重要的角色，現(xiàn)任泛華總裁)。

　　汽車俱樂部的運(yùn)營情況并不一帆風(fēng)順。剛開始時，他們向汽車俱樂部的成員們提供的服務(wù)只包括洗車、救援、辦理證件等。他們推出5元一次的洗車卡，預(yù)計會有人排隊來買，現(xiàn)實卻令他們失望；他們推出168元一張的會員卡，會員可以享受以上所有服務(wù)，但即使到1998年的時候俱樂部會員數(shù)目突破10萬人，他們?nèi)匀粵]有盈利可言。“我要賣出1萬張不過才100多萬元，除去各種成本后所剩無幾。”胡義南搖著頭說，“太慢了，根本賺不到錢。”

　　實際情況比他想象得更糟。幾年下來，成本越來越高，“在報紙上登個廣告就要花十幾萬，我們的廣告當(dāng)時在廣州都能看到，錢一下就花光了。”從1998年到2000年，南楓汽車俱樂部虧損超過2000萬元。

　　現(xiàn)在回想起來， 2000年是胡義南感到最困難的時候。他還記得那一年的春節(jié)前，他去找一個同學(xué)借了30萬元，給他公司里的一百多名員工發(fā)工資過年。他對同事說，他可能真的過不去這一關(guān)了。[page]

　　但他沒有就此認(rèn)命，胡義南開始另辟他徑。他在經(jīng)營過程中漸漸發(fā)現(xiàn)，賣汽車會員卡遠(yuǎn)不如直接賣汽車保險賺錢。他很快決定免費(fèi)發(fā)展會員，然后通過向會員賣保險獲取盈利。

　　就在同一年，汽車消費(fèi)貸款成為中國最流行的買車解決方案，由于個人信用難以判斷，負(fù)責(zé)提供貸款的銀行無法及無暇了解申請人的資質(zhì)，因而一般不敢貿(mào)然發(fā)放貸款。

　　胡義南看準(zhǔn)了機(jī)會，當(dāng)即決定成立專門的按揭服務(wù)公司，為銀行提供客戶的信用調(diào)查和貸款流程的實施，以及貸款后的管理服務(wù)。汽車消費(fèi)貸款服務(wù)也很快成為泛華創(chuàng)業(yè)初期的發(fā)展引擎。

　　不只如此，他們?yōu)闀T去申請貸款，然后會員通過他們來購買汽車保險，這樣他們在一輛車上又能賺到三年的代理傭金。

　　泛華成功把握時代動脈的金融服務(wù)模式獲得國際投資者的認(rèn)可，美國國泰財富基金向泛華拋出橄欖枝。2001年，借助國泰財富基金提供強(qiáng)大的資本支持，泛華將汽車消費(fèi)貸款、汽車俱樂部以及后來的住房按揭貸款服務(wù)推向全國。

　　今天的這一切看來如此簡單，但在當(dāng)時，這些把握時代脈搏的正確判斷，恰巧是基于對這個行業(yè)深入的專業(yè)認(rèn)識。堅持是一種信念，胡義南成功地步入保險代理及銀行貸款業(yè)務(wù)，成為這個行業(yè)的專家，正是源于他扎實的經(jīng)濟(jì)學(xué)功底。

　　開拓業(yè)務(wù)之初，面對眾多的銀行行長、保險公司老總，胡義南總能獲得對方欽佩的贊賞。無論從理論經(jīng)驗，談經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論、談馬歇爾經(jīng)濟(jì)學(xué)、談后面一系列的運(yùn)作；從亞當(dāng)、斯密一直到現(xiàn)在所有的經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，他都能娓娓道來。

　　這一金融服務(wù)模式的成功，除了來源于前瞻性的戰(zhàn)略定位，更來源于對這個行業(yè)的堅持。“1998年至2000年，汽車非常火爆，泛華不賣；修理廠賺錢，泛華不做；后來房地產(chǎn)的發(fā)展也很好，美國實業(yè)里面房地產(chǎn)也是非常暴利的，泛華還是沒有做。”胡義南說，泛華一直是跟著戰(zhàn)略既定的發(fā)展方向走。[page]

　　深耕保險中介市場

　　2004年底，國內(nèi)保險市場開放提速，保險中介準(zhǔn)入門檻驟然降低。這一市場機(jī)會再次被胡義南成功捕捉。就在那年，胡義南決定全面殺入保險中介市場。

　　“里面的想沖出去，外面的想擠進(jìn)來”，國內(nèi)保險中介市場正上演著一出圍城大戲。胡義南發(fā)現(xiàn)，不管進(jìn)場時有多么熱鬧，最后許多中小保險中介公司不得不選擇黯然退場。“關(guān)鍵原因在于營運(yùn)陷入了惡性循環(huán)：業(yè)務(wù)規(guī)模不足，為了降低成本就只有裁撤部門，精簡后臺人員，導(dǎo)致營運(yùn)支持系統(tǒng)欠缺；沒有營運(yùn)支持系統(tǒng)的業(yè)務(wù)部門產(chǎn)能進(jìn)一步下降，業(yè)務(wù)量進(jìn)一步萎縮，直到難以維持生計。”

　　他不想重走保險中介發(fā)展的老路。這意味著一種盈利模式的轉(zhuǎn)變。為了更加透徹了解行業(yè)規(guī)則，胡義南親赴美國考察同類公司。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)美國大的保險服務(wù)公司里面最忙碌的是大量的機(jī)器和網(wǎng)絡(luò)信息時，他找到了國內(nèi)同類公司黯然退場的原因——缺少平臺支撐。

　　回國后，胡義南決定推出新的泛華模式——通過大規(guī)模資本投入，建立高標(biāo)準(zhǔn)的營運(yùn)系統(tǒng)，支持分銷網(wǎng)絡(luò)發(fā)展，分銷網(wǎng)絡(luò)發(fā)展帶來規(guī)?；?guī)?；M(jìn)一步支持平臺提升，最終形成良性循環(huán)。中介公司或代理人只要加入泛華平臺，就可以解決資金、管理、硬件系統(tǒng)等棘手的問題。

　　泛華的戰(zhàn)略定位也很明確——成本領(lǐng)先。按照胡義南的理論，保險中介的生存模式就是，賣保險的成本一定要比保險公司低，否則保險公司會選擇自己銷售。“我認(rèn)為，保險行業(yè)最終是要專業(yè)化分工方向，保險公司作為保險產(chǎn)品的生產(chǎn)商、供應(yīng)商，應(yīng)該重在產(chǎn)品研發(fā)和風(fēng)險管理，而其他如銷售、資產(chǎn)管理等都應(yīng)該外包。”

　　如何做到“成本領(lǐng)先”，不是說虧本做買賣，而是通過銷售多家保險公司的多個產(chǎn)品，達(dá)到以規(guī)?；牧縼矸?jǐn)傂姓杀?。胡義南說，類似于國美、沃爾瑪?shù)攘闶勰Ｊ剑l先建立規(guī)?；?，誰就掌握競爭力與話語權(quán)。

　　泛華的這一國美化生存模式，再次贏來VC青睞，鼎輝投資基金1.5億風(fēng)險投資資金于2005年入賬。

　　那么，泛華要賺的錢從哪兒來？胡義南分析說，任何保單的保費(fèi)是由客戶保障價值+保險銷售傭金+保險公司管理費(fèi)+保險公司利潤組成。“首先，客戶保障價值這部分我們不能動，因為它是屬于客戶的；保險銷售傭金應(yīng)給龐大的銷售渠道，我們要讓代理人賺更多的錢；而泛華能賺的是保險公司的管理費(fèi)和保險公司的利潤。”也就是說，泛華通過建設(shè)平臺，請保險公司把他們銷售管理工作外包給泛華。泛華成為銷售外包商，保險公司只管開發(fā)產(chǎn)品和資本管理。這樣保險公司就節(jié)省了一大筆管理費(fèi)用，那么這個管理費(fèi)用就可以讓利一部分給泛華。[page]

　　泛華的另一個核心競爭力，就是基于保單品質(zhì)的提升，在提供優(yōu)質(zhì)客戶和優(yōu)質(zhì)保單方面做到了保險公司想做而難以做到的事情。優(yōu)質(zhì)保單意味著保險公司更低的賠付率和更小的經(jīng)營風(fēng)險。也意味著泛華可以在保障客戶利益和代理人收入的前提下，獲得保險公司的保單品質(zhì)獎。

　　從另一個角度來說，保險中介比保險公司更容易捕捉客戶需求，從客戶端發(fā)起，捕捉客戶需求，然后對上游保險公司共同研發(fā)新產(chǎn)品，再把產(chǎn)品給新客戶。由于保險中介是更多地站在消費(fèi)者的需求角度出發(fā)，所以中介研發(fā)的專屬產(chǎn)品獲得了消費(fèi)者的廣泛認(rèn)同，并漸成潮流。

　　經(jīng)過記者調(diào)查統(tǒng)計，從2008年到現(xiàn)今，泛華集團(tuán)先后與平安集團(tuán)、生命人壽、瑞士再保險集團(tuán)、華夏人壽、中英人壽等公司深度合作，開發(fā)了集醫(yī)療、養(yǎng)老、重大疾病、儲蓄等多種功能的綜合性保障計劃。

　　難以復(fù)制的泛華模式

　　如何將規(guī)模做大，泛華走出的也是一條新路。“泛華并非傳統(tǒng)意義上的保險中介商，準(zhǔn)確說是平臺運(yùn)營商。”胡義南如此定義自己的公司。

　　他說，通過“平臺+個人創(chuàng)業(yè)”的模式，希望能讓保險行業(yè)精英們都能開上自己的公司，做自己的事業(yè)。讓他們從專業(yè)公司的一顆任人擺布的棋子變成一個下棋的人。

　　這個流程如今已被業(yè)內(nèi)人所熟知。首先要經(jīng)過一輪資格認(rèn)證，泛華選定需要扶持的創(chuàng)業(yè)者，然后為其提供一筆創(chuàng)業(yè)基金。對于這筆基金，泛華有其一套成熟的發(fā)放模式。

　　而對于各大中小的保險中介公司，通過“收購/參股+股權(quán)回購”的方式向其提供資本支持以及后援平臺。企業(yè)做起來后，企業(yè)主可以選擇將股份出售、轉(zhuǎn)讓或者直接賣給泛華。泛華開出的價碼非常誘人，是公司利潤的數(shù)倍。

　　在對待管理人員上，泛華為了吸引和留住優(yōu)秀人才，激發(fā)內(nèi)部人才的成長，提出了“崗位創(chuàng)業(yè)”的構(gòu)想。董事會承諾每年拿出上年利潤的一定比例作為期權(quán)成本折算期權(quán)獎給管理人員。[page]

　　加入泛華成為企業(yè)員工，然后通過內(nèi)部成長為管理人員，就可以獲得泛華的期權(quán)獎勵。通過對期權(quán)的行權(quán)，可以直接從資本市場獲得財富，也可以選擇持有泛華的股票成為股東。

　　胡義南對這個創(chuàng)業(yè)計劃和分配模式充滿信心。“泛華已經(jīng)通過自建或并購方式建立起了一個覆蓋全國22個省市自治區(qū)的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。”

　　然而，這一切看似簡單的泛華的模式卻是令同業(yè)難以企及的。今天的資本市場對泛華有很高的估價，因為他們發(fā)現(xiàn)泛華跟別的保險公司不一樣，別的銷售公司是真正做銷售，泛華的核心在于有一個公共平臺、公共后臺。

　　但在業(yè)內(nèi)人士看來，要復(fù)制這個模式并把它做成功是不容易的。因為這樣一個成功是核心戰(zhàn)略的備份，就是如何把這些有效關(guān)鍵要素組織在一起，讓它在每一個方面都是優(yōu)秀的。“今天我們看到同一個行業(yè)的若干家公司，他們之間的差別很大，原因就是戰(zhàn)略的配合，就是如何將有效的資源、觀念要素有效地組合在一起，讓它們在一個中運(yùn)行。所以說，泛華的模式是很難被別人模仿的。”

　　胡義南說，“我們在高層面就知道，模式是隨時在創(chuàng)新，隨時有商業(yè)機(jī)會出現(xiàn)的，我們要將它轉(zhuǎn)變成營業(yè)模式，這種模式找到了以后，要建立一個規(guī)范化的流程。今天我們每花一分錢都是有要求和流程，而且相互之間都是有關(guān)聯(lián)的。這之間的原因是什么、原理是什么？這就是技術(shù)，這些模式和流程要布局在具體事件上，我們將模式流程和技術(shù)進(jìn)行有利的結(jié)合，這不是哪一個公司隨便就能做到的。”

　　而現(xiàn)今，憑借著在保險中介上的領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢，泛華正朝著國際化金融服務(wù)集團(tuán)的目標(biāo)邁著堅定的步伐。