《中外管理》：中速時代

　　策劃?/?本刊編輯部?策劃執(zhí)行?/?本刊記者?劉宏君

　　人們往往容易對“慢”心生恐懼。因為我們生活在一個“快”的時代。

　　著名作家米蘭·昆德拉說：“速度是技術(shù)革命獻(xiàn)給人類的一種迷醉的方式?！本同F(xiàn)代企業(yè)而言，這話真是再貼切不過了。企業(yè)人已經(jīng)迷醉在速度中，非但慢不下來，甚至也已經(jīng)醒不過來了。他們沉醉在快節(jié)奏的旋律中，享受著快帶給他們的快感。

　　然而，世界瞬息萬變——一向喜歡借貸的美國人在勒緊褲腰帶過日子，以逍遙見長的歐洲已經(jīng)有國家宣布破產(chǎn)，低迷近20年的日本對經(jīng)濟走勢加倍的提心吊膽，直接導(dǎo)致了政壇的雞飛狗跳……

　　所有的跡象都表明，這個時代已經(jīng)完全改變了。中國當(dāng)然無法置身事外。身處經(jīng)濟危機大環(huán)境中，一旦失去投資和外貿(mào)兩駕“馬車”的有力驅(qū)動，我們還有什么理由奢望中國經(jīng)濟繼續(xù)飛速向前發(fā)展呢？

　　各種跡象表明，中國經(jīng)濟也即將離開兩位數(shù)飛速發(fā)展的軌道，而步入8%左右的中速增長時代。

　　其實，不論在宏觀經(jīng)濟還是在微觀企業(yè)的繁榮時期，“高速增長”都會掩蓋一切問題，并悄悄埋下禍根。而高速一旦不可持續(xù)，宏觀與微觀的各種矛盾就會接踵顯現(xiàn)——但，這一定是壞事嗎？在中速時代，中國企業(yè)應(yīng)以怎樣的新思維、向怎樣的新方向轉(zhuǎn)變？

　　同樣是中速，不同類型的企業(yè)會面臨不同的境遇，并會面臨不同的抉擇。

　　唯美陶瓷，身處低成本、進入門檻不高的草根行業(yè)，正在尋找水落石出的機會；銅鑼灣集團，這家曾經(jīng)飛速發(fā)展的商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)歷過高速增長之后，正在實踐全新的戰(zhàn)略；華旗資訊，這家國內(nèi)IT數(shù)碼行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，看到的則是海外同行面臨困境的機會……

　　讓我們以他們的所思所做為鑒，來調(diào)整戰(zhàn)略，平衡心態(tài)，把控節(jié)奏。

　　中速時代，速度不是不重要，但找到可持續(xù)的發(fā)展節(jié)奏，卻更是燃眉之急。中速時代，企業(yè)之間拼的就是管理的基本功和戰(zhàn)略的遠(yuǎn)視力，拼的就是底蘊。

　　(劉宏君)

　　未來中國GDP的增長將大約為5%～8%。中國企業(yè)必須習(xí)慣，并且必須把戰(zhàn)略機遇導(dǎo)向和能力導(dǎo)向相結(jié)合。

　　個位增長，你能適應(yīng)嗎？

　　文?/?本刊記者?劉宏君?紀(jì)?亮

　　即便看不懂滬深指數(shù)大盤的紅綠K線，你也該知道，中國已經(jīng)進入了一個不一樣的時期。

　　有什么理由奢望中國經(jīng)濟繼續(xù)飛速向前發(fā)展呢？——喜歡借貸的美國人在勒緊褲腰帶過日子，以逍遙見長的歐洲已經(jīng)有國家宣布破產(chǎn)，低迷近20年的日本對經(jīng)濟走勢加倍的提心吊膽，直接導(dǎo)致了政壇的雞飛狗跳……所有的跡象都表明，這個時代已經(jīng)完全改變了。

　　中速挑戰(zhàn)

　　經(jīng)濟數(shù)據(jù)也表明，中國也正在離開兩位數(shù)持續(xù)飛速發(fā)展的軌道。過去半年中，中國經(jīng)濟中最熱的詞語有兩個：一曰CPI，一曰PPI，可能過去十年里國人對這兩個外國字母縮寫都沒有如此關(guān)心過。當(dāng)國人乃至世界如同走火入魔的股民盼望漲停板一樣，盼望專家們將這兩個不斷翻新的數(shù)據(jù)解讀為復(fù)蘇時，中國經(jīng)濟形勢有多么不明朗就可見一斑了。

　　“中國必須改變這種預(yù)期了，30%的出口增速和20%的投資增速都不可能再持續(xù)下去了?！敝袣W商學(xué)院教授許小年教授如是說，“中國今后的出口增長只能跟著全球貿(mào)易量的增長而增長，也就是大約6%左右，而投資增速也將下降到10%左右。這樣，中國GDP的增長將大約為5%～8%，步入中速增長時代。兩位數(shù)的增長將成為歷史?！?/p>

　　可以預(yù)見，在這個調(diào)整的過程中，中國將會面對痛苦的削減產(chǎn)能的過程，從政府到企業(yè)，進入了一個全新的適應(yīng)期。要適應(yīng)的，當(dāng)然是被改變的速度。“我們要習(xí)慣中速增長。”許小年說。

　　但這種“軟著陸”未嘗不是好事。中國將有足夠的時間和空間去反思和休整，過去飛速發(fā)展的30年，所有人都在考慮如何不被時代列車拋下去，而現(xiàn)在是時候慢下來，進行設(shè)備檢修了。

　　所有分享了中國經(jīng)濟飛速發(fā)展成果的企業(yè)都要集體為此埋單。中速時代已給中國企業(yè)提出了新的命題——在完成了起步積累之后，中國企業(yè)將以怎樣的新思維、向怎樣的新方向發(fā)展？

　　不僅是速度

　　在經(jīng)濟的繁榮時期，普遍的“高速增長”會掩蓋一切問題。在過去的20年里，中國企業(yè)要想做到持續(xù)高速的增長，其實只需做對兩件事情——第一，搭上中國經(jīng)濟高速發(fā)展的快車；第二，不要被甩下來。而現(xiàn)在則不然。

　　從高速到中速，絕不僅是速度的放緩，還有增長方式的轉(zhuǎn)變。正如三星研究院研究員林瑞明所說：“這在短期對企業(yè)是個痛苦的過程，因為企業(yè)贏利水平在下降，許多行業(yè)還要面臨洗牌和整合的全過程，但對于活下來的企業(yè)則意義重大。”

　　中速時代，企業(yè)必須調(diào)整增長的心態(tài)；中速時代，企業(yè)需要將“中速增長”像基因那樣地深植于體內(nèi)。

　　中速增長也并不意味著完全的財務(wù)保守策略，不是隨意地削減一些顯而易見的開支，而是要求企業(yè)能兼顧企業(yè)的當(dāng)下效應(yīng)和未來價值。

　　中速時代，不僅是機會導(dǎo)向，更是戰(zhàn)略導(dǎo)向。企業(yè)需要在抓住機會的過程中迅速提升自己的內(nèi)在能力。

　　在市場環(huán)境發(fā)生變化之時，尤其是從較快增長轉(zhuǎn)向略趨平穩(wěn)的發(fā)展速度之時，轉(zhuǎn)型和升級是必然途徑，外部因素變化及自身適應(yīng)環(huán)境的需要，都會推動企業(yè)不斷調(diào)整。

　　中速時代，在喪失了高速度相伴的高利潤之后，單純的擴張方式已不能再為企業(yè)帶來豐厚的利潤。相反，在這個充滿變數(shù)的時期，冒進很可能成為悲劇的序幕；而惟有管理提升，能夠給企業(yè)的健康發(fā)展提供保障。

　　毫無疑問，接下來的戰(zhàn)爭將更為漫長和艱難。最大挑戰(zhàn)是，中國企業(yè)如何根據(jù)自身的資源和能力在中速時代建立并保衛(wèi)自己的競爭優(yōu)勢。管理提升與可持續(xù)發(fā)展是中速時代的主旋律。

　　另辟蹊徑

　　同樣是中速，不同類型的企業(yè)會面臨不同的戰(zhàn)略境遇。

　　華旗資訊，這家國內(nèi)IT數(shù)碼行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，看到的是同行競爭者面臨困境的機會；唯美陶瓷，身處低成本、技術(shù)含量不高的非充分競爭行業(yè)，正在尋找水落石出的機會；銅鑼灣集團，這家曾經(jīng)飛速發(fā)展的房地產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)歷過野蠻增長之后，正面臨新的抉擇。

　　面對的情況不同，戰(zhàn)略也會有所差異。有些類型的企業(yè)，他們要做的是抓住整合機遇，以快制慢，比如：華旗資訊——但必須聲明的是這種快與過去的快是有本質(zhì)差異的，快的背后要有一系列能力的支撐；有些企業(yè)是需要商業(yè)模式的創(chuàng)新；有些企業(yè)則需要解決內(nèi)部的生命力問題，從而青春永駐——雖然他們也一樣需要戰(zhàn)略調(diào)整和商業(yè)模式創(chuàng)新，但最具挑戰(zhàn)的則是組織機制和利益機制的變革……

　　但無論面對何種情況，企業(yè)都必須把戰(zhàn)略機遇導(dǎo)向和能力導(dǎo)向相結(jié)合。在抓住機會的過程中迅速提升自己的內(nèi)在能力，要實現(xiàn)四輪驅(qū)動。前輪是機遇，后輪是管理能力的支撐。而這些，都是建立在為顧客提供新的獨特價值基礎(chǔ)上的。

　　中速時代，企業(yè)之間拼得就是管理的基本功和戰(zhàn)略的遠(yuǎn)視力，拼得就是底蘊。有遠(yuǎn)見的企業(yè)家，此時應(yīng)該已經(jīng)從之前“飆車”的快感中警醒，開始著手準(zhǔn)備未來向可持續(xù)發(fā)展型企業(yè)的轉(zhuǎn)型規(guī)劃了。先下手為強，適者生存的生存法則同樣適用于中國的市場經(jīng)濟。

　　管理提升是細(xì)工慢活，正如唯美陶瓷董事長黃建平所說：“這不會是一場大手術(shù)，我們需要的是把脈、看中醫(yī)，慢慢調(diào)理?！倍A旗資訊董事長馮軍則做好了打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備：“速度不是最重要的，只要是能保持公司可持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的速度就是合理的速度，我們不希望發(fā)展太快，也不希望發(fā)展太慢，希望能在二者之間找到平衡?！?/p>

　　速度不重要，但可持續(xù)發(fā)展卻是燃眉之急。

　　感謝中速時代，讓中國企業(yè)有了反思自己錯誤的時間和機會。正如中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會會長王忠禹所說：金融危機雖然給中國經(jīng)濟和企業(yè)發(fā)展帶來嚴(yán)重沖擊，但也給我們提供了一個反思的機會，提供了一次進行變革調(diào)整的機遇。因此，抓住世界經(jīng)濟調(diào)整的機遇，主動推動戰(zhàn)略變革，努力實現(xiàn)更高水平的發(fā)展，是擺在我國廣大企業(yè)面前的一項重要任務(wù)。

　　責(zé)任編輯：楊?光

　　“可持續(xù)發(fā)展不是比誰更強，而是比誰更命長?！?/p>

　　馬可波羅：為暖冬而遺憾

　　文?/?本刊記者?李?源

　　9月底的廣東依然悶熱，這個匯聚著中國最多制造廠商的南部沿海省份，即便是在最冷的月份也不會讓人感到寒冷?！熬拖袢ツ甑慕鹑谖C，本以為會是冰雪風(fēng)暴，但其實我們馬可波羅過了一個暖冬?！秉S建平，唯美集團董事長，對《中外管理》說。語氣中沒有欣慰，卻透著遺憾。

　　誰會期待一個真正的嚴(yán)寒？尤其是在制造業(yè)，這個在風(fēng)暴中曾被視作中國最脆弱的群體， “我是懷著擁抱冬天的心情迎接金融危機的。”黃建平說，“也可以理解為我們自身的需求。這個行業(yè)是該冷靜下來的時候了。”

　　沒有等來的機會

　　跟多數(shù)中國制造業(yè)，尤其是匯聚在珠三角的制造業(yè)相似，在金融危機之前的5～10年間，唯美所處的建筑陶瓷業(yè)經(jīng)歷了一輪高速發(fā)展的過程，全行業(yè)保持著30%～50%的增長速度。幾年間，在佛山等地迅速成長起一大批建陶企業(yè)。

　　在競爭中，整個行業(yè)上演著跑馬圈地、全國撒網(wǎng)的競爭模式。而這種野蠻生長之下締造出的速度，讓每個企業(yè)都夢想自己能成為下一個神話。“但這種以透支資源為代價、無度擴張的發(fā)展給我們帶來了什么？”黃建平頓了一會兒說，“‘蒙牛事件’是面鏡子，每個企業(yè)都可以照一下?！?/p>

　　是該慢下來的時候了。不論是整個行業(yè)的發(fā)展，還是企業(yè)自身的需求，甚至是企業(yè)家個人心靈的疲憊，都讓黃建平深感對速度的惶恐：“老板們天天喊忙，‘忙’是什么？心靈的死亡??！”

　　2008年年末，金融風(fēng)暴呼嘯而來，黃建平想：機會來了。

　　“很多基礎(chǔ)的東西，必須要打牢，否則走得快但是走不遠(yuǎn)，長得高可能摔得更慘?！秉S建平深知，處在一個惟速度的狀態(tài)中，企業(yè)是沒時間停下來審視自我的，而粗放型的管理遲早成為企業(yè)發(fā)展的羈絆。

　　金融風(fēng)暴帶給馬可波羅的另一個希望是全行業(yè)的洗牌。黃建平一直期待著建陶業(yè)能像家電業(yè)那樣，經(jīng)過幾輪競爭后，呈現(xiàn)巨頭割據(jù)的形式?！斑@一幕遲早要到來，金融風(fēng)暴可能是最好的時機”。黃建平認(rèn)為在一個慢環(huán)境下，優(yōu)勝劣汰的市場力量很可能推動這一輪洗牌的上演。

　　但是，這一切都沒有發(fā)生。

　　“我們過了一個暖冬呀！”黃建平頗為無奈。2009年年初，在經(jīng)歷了短短五個月的產(chǎn)能縮減之后，隨著全國房地產(chǎn)行業(yè)的轉(zhuǎn)暖，廣東建筑陶瓷又呈現(xiàn)“井噴”式的增長，轉(zhuǎn)瞬進入了盛夏。

　　“事實上，也許不是冬天不夠長，而是‘救市’力度有點過大?！秉S建平相信，政府過強的保護力度，讓廣東建陶業(yè)錯過了一個非常好的產(chǎn)業(yè)升級、優(yōu)化行業(yè)結(jié)構(gòu)的機會?！熬拖穹N植反季節(jié)蔬菜，冬天里蓋大棚，其實是違背市場規(guī)律的”。在黃建平看來，過強的政府行為無異于揠苗助長，金融海嘯沒有帶來洗禮，整個行業(yè)跟過去沒什么兩樣。“我是從全行業(yè)看的，但我的觀點可沒少讓我挨罵?！秉S建平無奈地笑了。

　　沒有機會，就創(chuàng)造機會

　　冬天轉(zhuǎn)瞬即逝，減產(chǎn)20%的馬可波羅也沒抵抗住井噴的誘惑。拿著現(xiàn)金等在門口的經(jīng)銷商，讓唯美不得不開始新一輪的“優(yōu)質(zhì)高產(chǎn)，大干快上”。訂單應(yīng)接不暇，增長速度迅速回到30%?！艾F(xiàn)在愁的不是沒活干，是活太多干不過來。”在去唯美的路上，司機對記者說，“你看我們這么大的集團，都不需要拉貨的貨車，全是經(jīng)銷商自己來拉貨?！彼緳C的語氣里不無驕傲?？牲S建平驕傲不起來，他所思考的問題沒有得到解決，30%甚至更高的增長速度只給他帶來憂慮。難道就隨波逐流嗎？

　　答案是否定的?！熬驮谀銈儊淼那耙惶欤覀儎倓傞_過一個高層會議?！秉S建平提高聲音，“雖然我們明年的增長速度至少能保持30%，但我提出：不要30%，只要20%?！痹鹊纳a(chǎn)計劃都是按供不應(yīng)求設(shè)計的，新的五條生產(chǎn)線已經(jīng)列入規(guī)劃?！暗覀儧Q定就開兩條，不是沒錢，就是要降速度”。

　　在黃看來，如果經(jīng)濟形勢真走入W的態(tài)勢，唯美必須為下一個波谷做準(zhǔn)備。即便這個波谷沒有出現(xiàn)，行業(yè)大洗牌還是會遲早到來，而唯美當(dāng)然想成為洗牌后的領(lǐng)軍者。但為這一切要準(zhǔn)備的，不是更充足的現(xiàn)金，而是更堅實的企業(yè)構(gòu)架。

　　“大環(huán)境不給你機會，你就必須營造小環(huán)境?！秉S建平一臉堅定。

　　在黃看來，品質(zhì)管理、成本管理、人才培養(yǎng)機制，是在高速運轉(zhuǎn)的環(huán)境中根本無法完成的任務(wù)，必須控制節(jié)奏，營造氛圍。當(dāng)然，這種氛圍效應(yīng)是得到過驗證的。就在金融危機最嚴(yán)重的幾個月中，唯美提出：人員只出不進。兩個月不準(zhǔn)采購一分錢辦公用品。“結(jié)果怎么樣？”黃建平自問自答，“兩個月正常運作。這說明原來的浪費多嚴(yán)重？！”而在此前，雖然唯美一直強調(diào)勤儉節(jié)約，也有復(fù)印紙不能只用一面這樣的相關(guān)規(guī)定，卻從來沒有達(dá)到這樣的效果?！斑@次成本控制非常成功，而且它的優(yōu)勢在今年產(chǎn)能增長之后顯得更突出，成本和效益的剪刀差很大?！闭f到這兒，黃不無得意。

　　事實上，對于唯美來說，慢下來的決定，不盡是環(huán)境使然，更重要的是為了一個夢想?！拔覀兊哪繕?biāo)是：百年唯美，百億唯美?！秉S建平說，“其實百億算什么？千億的都說倒就倒。我們是希望唯美走得更長遠(yuǎn)，但惟有夯實基礎(chǔ)，才能達(dá)到目標(biāo)?！?/p>

　　可持續(xù)，就是穩(wěn)而不倒

　　可以說，無論是企業(yè)自身的需要、還是社會環(huán)境的要求，都成為唯美放慢節(jié)奏、尋求可持續(xù)發(fā)展的需求。不過黃建平對“可持續(xù)”的理解更樸素和廣泛：“我理解可持續(xù)發(fā)展不是比誰更強，而是比誰更命長。我們要做長壽的企業(yè)?！?/p>

　　等待唯美的，將是一個龐大的管理改善工程。

　　“應(yīng)當(dāng)說，我希望改進企業(yè)經(jīng)營和管理兩大層面的方方面面。”黃建平說，“不過，最先入手的一定會是品質(zhì)管理?！秉S深知制造業(yè)的基礎(chǔ)是產(chǎn)品，一切改革的成果都將以產(chǎn)品品質(zhì)和市場表現(xiàn)為檢驗標(biāo)準(zhǔn)。“出發(fā)點和突破口還在產(chǎn)品。圍繞產(chǎn)品，做好精益管理、品牌管理。我們首先把骨架做大，慢慢再去長肉?！秉S建平說。

　　黃建平形容馬可波羅的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為“金字塔”。在高速成長的過程中，迅速擴張的還是塔基——也就是低端產(chǎn)品，而黃建平希望通過產(chǎn)品升級，收窄金字塔的夾角，把高端品牌做強。

　　而另一個被黃看重的，則是人才的培養(yǎng)。受行業(yè)特點的影響，馬可波羅一直走著人才自我養(yǎng)成的育才之道，但是企業(yè)發(fā)展速度太快，人才的培育速度已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上企業(yè)發(fā)展的速度。

　　“我常常講，馬可波羅想擴大產(chǎn)能，根本不是錢的問題。讓我不敢邁出這一步的就是‘人’?！秉S建平說。雖然馬可波羅已經(jīng)被稱為業(yè)內(nèi)的“黃埔軍?！?，黃建平也屢屢被同行戲稱為“黃校長”，但他仍時常感到人才稀缺之苦。尤其是在金融危機期間，面對倒閉了50%的西班牙陶瓷企業(yè)，黃建平只感到心有余而“人力”不足。“不是沒有錢來買它，但我覺得這個時候出手，最后還是會失敗”。

　　而培養(yǎng)跨國企業(yè)的人才，更是一個漫長的過程?！罢娴氖且粋€從娃娃抓起的工程。我們需要派人到意大利、西班牙，要先到博洛尼亞的陶瓷學(xué)院上學(xué)，到那里去交友、工作、生活，了解當(dāng)?shù)氐奈幕⒎?、人文……這可能需要10年甚至更久的時間。”黃建平說。

　　但現(xiàn)在由于企業(yè)發(fā)展快，人來得多，上崗快，培訓(xùn)也就變得越來越簡潔。“我已深深感到企業(yè)文化被嚴(yán)重稀釋了?！秉S建平對此非常擔(dān)憂。

　　文化深耕，是解決這些問題最好的辦法。在黃建平看來，文化是內(nèi)力，企業(yè)如果不是靠內(nèi)力爆發(fā)去增長，就會形成拼積木拼大的局面。那樣的話，就空有一個大格局，而沒有內(nèi)力鏈接，再有危機，必然散架?！翱纯次覀冊?jīng)的偶像，我們覺得還是應(yīng)該回歸到本質(zhì)上來?！秉S建平說。

　　不過，令人擔(dān)憂的一點是，放慢節(jié)奏已經(jīng)損失了10%的利潤。而接下來的內(nèi)部改革，一定會造成相當(dāng)?shù)膬?nèi)耗，這就意味著更大的成本，甚至風(fēng)險。如果“慢下來”尚為一種嘗試，馬可波羅該如何控制風(fēng)險呢？

　　“所以我們的改革，必然不是疾風(fēng)暴雨式的。如果是那樣，就會在短期內(nèi)帶來很大的成本?！秉S建平說。他所期待的將是一場和風(fēng)細(xì)雨、循序漸進的改造。他相信一個白手起家、完全靠自身能力成長起來的企業(yè)，所積蓄的內(nèi)力完全可以抵抗這種小小震動。這不會是一場大手術(shù)，我們需要把脈、看中醫(yī)，慢慢調(diào)理。”

　　對于未來，黃建平衡量這次速度調(diào)整戰(zhàn)略的成果，仍然是未來的行業(yè)洗牌之戰(zhàn)。他的預(yù)言是：“這是積蓄內(nèi)部能量的過程，時間不一定，但不會超過三年，那將是一次內(nèi)部力量的爆發(fā)?！?/p>

　　責(zé)任編輯：劉宏君

　　難以抵制擴張的誘惑，就難免要付出沉重代價。

　　銅鑼灣：冷靜是怎樣煉出來的？

　　文?/?本刊記者?李?靖

　　銅鑼灣集團董事長陳智，被朋友們戲稱為“空中飛人”。

　　“我可能是中國考察過城市最多的企業(yè)家了。”面對《中外管理》，陳智解釋道：“現(xiàn)在機會很多，只要機會好，我都要親身去了解一下各個城市的文化，有時候甚至在街頭站五六個小時，觀察來來往往的人群。這么勤力地去跑，是希望將來做全國性戰(zhàn)略的時候，能準(zhǔn)確判斷我們的突破口在哪里?！?/p>

　　幾年前，銅鑼灣集團曾用三年時間就在全國開出了近60家Shopingmall(大型綜合購物中心)，作為中國Shopingmall業(yè)態(tài)的創(chuàng)始人，那時陳智“飛”得可沒有這么勤。反而在最近幾年，擴張速度慢下來了，陳智卻忙了起來。

　　究竟發(fā)生了什么？

　　摩爾之父

　　陳智，被業(yè)界稱為“中國摩爾之父”。1996年形成了Mall(音譯為摩爾)的理念，1997年開始選點嘗試，然后第一個在中國把大商場升級成為Shopingmall——讓消費者身處其中，不僅購物，而且享受休閑、娛樂、餐飲的樂趣；不僅是來采購物品，而且可以一整天舒適地度過自己的假期……

　　“中國第一個Mall在深圳出現(xiàn)時，我為終于找到一個別人難以模仿的先進業(yè)態(tài)興奮不已，我知道再也不怕別人簡單復(fù)制自己的經(jīng)營模式了！”陳智回憶說。

　　那是個屬于陳智的年代。

　　深圳福田建立的全國第一家銅鑼灣Mall，成為全國的樣板，作為中國Shopingmall文化的起源之地，成為全國Shopingmall經(jīng)營者朝拜的對象。

　　陳智為零售業(yè)找到了新的爆炸性增長點時，也成就著自己。

　　攻城掠地

　　隨著“銅鑼灣=Shopingmall”這樣的品牌在全國叫響，隨著商業(yè)地產(chǎn)整體市場的崛起，陳智面對的機會也雨后春筍般出現(xiàn)。

　　2003年，銅鑼灣Mall開始走出廣東，成為當(dāng)時全國極少有的幾家全國擴張的商業(yè)地產(chǎn)公司。銅鑼灣的大膽嘗試，使企業(yè)的發(fā)展在2004年進入了爆炸期：從幾家銅鑼灣大Mall，跨越發(fā)展到了近20家！

　　“許多城市都在建設(shè)大Mall的商業(yè)業(yè)態(tài)，而人們一提Mall就會想到銅鑼灣?！边@讓陳智看清了自己的“先發(fā)優(yōu)勢”，進而采用加盟、合作這樣在現(xiàn)在看來的“輕資產(chǎn)”方式，快速“拷貝”Shopingmall，在全國擴張。

　　2005年，發(fā)現(xiàn)“機會太多了”的銅鑼灣進入爆炸式發(fā)展階段，到2006年擴張的極致時，在全國已發(fā)展到了66家！

　　66家意味著什么？Shopingmall這種業(yè)態(tài)，出現(xiàn)在哪個城市，基本上就是這個城市最大的購物中心！比如：銅鑼灣在北京的合作項目金源時代購物中心，就是全球面積最大的購物中心。而擁有66家Shopingmall，意味著銅鑼灣擁有著全國幾十個城市里最大的購物中心！

　　上市之殤

　　雖然高速擴張，但人們還不應(yīng)把陳智想象成一味擴張、不計風(fēng)險的人，這樣未免把事情過于簡單化了。

　　2005年，陳智開始著手上市，而且為了應(yīng)對發(fā)展中的人才瓶頸，還成立了“摩爾學(xué)院”，為人才做儲備，以至于銅鑼灣成了全國商業(yè)地產(chǎn)人才的黃埔軍校。

　　但就在這時候，出現(xiàn)了陳智后來極為惋惜的一件事情：為了著手上市，公司成立了資本運營中心?？墒沁@時候全國市場情況太好了，誘惑很多——很多地方都有機會??！“這時候，是操作上市的事情，還是把注意力放在擴張上，成了個矛盾。后來上市部門成立了不到半年，因為我們精力在擴張上，把它撂到一邊了，部門的幾個主管相繼離職，上市融資的事情由此擱置”。

　　現(xiàn)在提起2005年的這個事情，陳智自責(zé)不已：雖然當(dāng)時很多問題已經(jīng)考慮到了，該做的事情也下了一定功夫，但是頭腦畢竟被紅得發(fā)燙的市場烤熱了，埋下了隱患！

　　被推倒的第一張骨牌

　　隨后，在擴張路上一帆風(fēng)順的銅鑼灣，遭遇了困境。一件小事成了銅鑼灣大轉(zhuǎn)折的拐點。

　　事情的起因是銅鑼灣大連店拖欠一個半月的電費。一天早晨九點鐘，當(dāng)大連銅鑼灣近千個營業(yè)員正要入場的時候，突然全場斷電。由此一個管理上的小事演變成了公共事件！引發(fā)全國媒體的報道。

　　“因為只是欠了一個半月電費的小事，沒覺得會引發(fā)什么問題，有些疏忽了，認(rèn)為這樣的事情大連分公司應(yīng)該能處理。另外當(dāng)年的大區(qū)計劃對管理效率也造成了影響?！标愔沁@樣回憶。

　　因為銅鑼灣是風(fēng)頭正勁的Shopingmall領(lǐng)頭羊，這個事件觸動了財經(jīng)媒體的敏感神經(jīng)?！拔宕筘斀?jīng)報紙輪番上陣，質(zhì)疑銅鑼灣的資金鏈，當(dāng)時我們在處理危機方面還不成熟，這些隨處可見的推測對我們影響很大?！标愔歉袊@。

　　在一個自驗預(yù)言的時代，當(dāng)大家都紛紛質(zhì)疑銅鑼灣的資金鏈問題時，銅鑼灣的資金鏈就會果真出問題——“合作伙伴、供貨商對我們不信任了，導(dǎo)致很多地方的分店出現(xiàn)供貨商的擠兌現(xiàn)象?！边@是嚴(yán)重的突發(fā)事件，即使是銀行，也最怕出現(xiàn)這種情況！

　　大連事件最直接的結(jié)果是大連銅鑼灣關(guān)門，而且導(dǎo)致其他地方出現(xiàn)供應(yīng)商擠兌。2006年，銅鑼灣擴張的極致之時，一些店反而因為供貨商擠兌而倒閉。

　　屋漏偏逢連夜雨

　　進入2007年，危機更加深化。

　　2007年，為了應(yīng)對供貨商的集中擠兌，銅鑼灣必須短時間內(nèi)湊齊大量款項，應(yīng)對緊急情況，于是開始賣店！

　　“2007年，我們打算出售好幾個店，要在很短的時間內(nèi)緩解資金壓力，而且想賣之后，很快就有人接手?！钡萋┢赀B夜雨，賣店事件又引發(fā)了外界的連鎖反應(yīng)。

　　“很多媒體開始跟蹤報道：看銅鑼灣賣店了，證實了我們的推測，資金鏈出問題了！”陳智哭笑不得。

　　而面對《中外管理》提出“如果能現(xiàn)在回過頭去重新處理，您打算怎么辦”的問題，現(xiàn)在的陳智果然和當(dāng)年不同了：“肯定不賣店。當(dāng)時擴張?zhí)炝?，沒覺得賣店有什么要緊，認(rèn)為以后還能發(fā)展回來。但現(xiàn)在看，當(dāng)時最好的處理辦法是融資。很多大財團看我們出現(xiàn)危機，在談融資的事情。而我們以前也做過上市的準(zhǔn)備，具備快速融資的基礎(chǔ)?！?/p>

　　可惜歷史不能回到起點。為了解決困境，銅鑼灣賣出了國內(nèi)第一家Shopingmall——深圳福田店。事后陳智心疼不已：“畢竟這是中國的第一家Mall，畢竟這是銅鑼灣的第一家Mall，也是全國業(yè)界的樣板！”

　　但正是在出售了這第一家店之后，陳智才逐漸從擴張的狂熱中走了出來。

　　“慢模式”擴張

　　2008年，是陳智反思的年份，銅鑼灣做了新的發(fā)展規(guī)劃。

　　而最主要的調(diào)整，就是銅鑼灣從原來合作、租用為主的快速擴張模式，轉(zhuǎn)向自己建店、自己經(jīng)營的“慢模式”。

　　“我很欣賞《中外管理》提的中速發(fā)展概念，這就是銅鑼灣要控制的速度！”陳智的思維與早年擴張時已經(jīng)大不相同，“2008年和我們洽談像以前那樣做加盟店的人很多，但2008年，我們一家也沒有做?！?/p>

　　近兩年，銅鑼灣大Mall只擴展了幾家，完全不是那種一年幾十家的豪氣。而且這些都是自建店！

　　“現(xiàn)在各地政府非常重視建設(shè)Shopingmall，經(jīng)常有各地政府發(fā)來的邀請，提供專機服務(wù)，希望舉全市之力把Shopingmall做起來。但是我們頭腦已經(jīng)冷靜了，2008年到現(xiàn)在的所有自建店都經(jīng)過了反復(fù)論證，成本上非常符合我們的要求時，才會出手?！?/p>

　　本文開頭提到的朋友眼中的“陳飛人”現(xiàn)象，就是陳智在避免像早年那樣“只看報告就拍板”的教訓(xùn)，而是一定要親自考察各個送上門來的“投資機會”。

　　站在每個城市的街頭，陳智審視著這里的人們，例如：女孩子挎包的多不多、是喜歡化妝還是對化妝無所謂、穿什么鞋、手上愛不愛帶東西等等?？此片嵥榈挠^察，其實是陳智在判斷著這個城市的人們是否滿足當(dāng)前的消費現(xiàn)狀，判斷日后可能的消費演變。

　　2009年，站在經(jīng)濟的轉(zhuǎn)折點上，陳智思考最多的問題是：“銅鑼灣不僅要注重品牌、注重人力資源、注重供應(yīng)商優(yōu)勢，還有一個很重要的關(guān)注點——資本。每個行業(yè)都有它的基礎(chǔ)，Shopingmall這樣的重資產(chǎn)行業(yè)，打好資本基礎(chǔ)才是關(guān)鍵，而不在于擴張速度！”

　　責(zé)任編輯：劉宏君

　　在過去16年里，華旗就像行駛在高速路上。轉(zhuǎn)眼到了2009年，民族品牌大旗“愛國者”如何求變？

　　愛國者：穩(wěn)中求勝

　　文?/?本刊記者?劉宏君

　　2009，大轉(zhuǎn)折！

　　“中速時代，對我們來說卻是天大的機會！”面對記者，國慶節(jié)前的華旗資訊集團總裁馮軍興奮地說，“中華民族每隔30年會有一次飛躍的機會，1919、1949、1979年……2009年將是中華民族騰飛的一年！再過兩天就是建國六十周年，相信看完大閱兵之后，中國人的整體形象將會出現(xiàn)大逆轉(zhuǎn)?！?/p>

　　沒錯，2009年的確是中國的轉(zhuǎn)折之年。只是轉(zhuǎn)折，其間有多重含義。比如：中國經(jīng)濟增速放緩。但馮軍看到了事情的另一面，相比美日等國的負(fù)增長，減速中的中國經(jīng)濟，依然遙遙領(lǐng)先于世界?！拔覀兯诘腎T數(shù)碼行業(yè)會有所不同，我們正面臨千載難逢的機遇，真的，我覺得老天有眼，上帝在眷顧中國，逼著全世界的消費者重新思考，是不是可以考慮考慮中國貨”。

　　一直以來，數(shù)碼領(lǐng)域中，日韓走在世界前列。以數(shù)碼相機為例，愛國者以一己之力對抗著索尼、佳能、尼康、松下、三星等近十個國外品牌。但國際金融危機來襲，日本消費電子產(chǎn)業(yè)陷入低迷，有史以來最大范圍的全行業(yè)虧損不斷蔓延，不管是站在前沿不斷贏取鎂光燈的索尼，還是默默堅守相機與打印業(yè)務(wù)的佳能，概莫能外。

　　而現(xiàn)在，日系品牌的困境無疑是愛國者的機會?！氨緛砦覀兏思业膶嵙ο嗖钐螅髂?6萬人、佳能14萬人，我們才1900人，差了幾十倍呢！可現(xiàn)在日本企業(yè)虧損巨大，撐住撐不住很難說。如果一家企業(yè)倒了，立即會出現(xiàn)多米諾骨牌效應(yīng)，到時候你想不起來都難！”馮軍對自己的未來充滿信心。

　　打好持久戰(zhàn)

　　馮軍希望愛國者能追上三星、索尼的數(shù)碼系列品牌。馮軍不光是想追上，而是想做這個領(lǐng)域的領(lǐng)跑者?！靶值軅儯≮s緊呀！2009年將是中華民族開始騰飛的一年，絕對別錯過了！機遇是留給做好準(zhǔn)備的人，一定要打造一大批令國人驕傲的國際品牌，努力”！

　　可是，馮軍有激情，未必就能點燃市場，僅憑愛國是無法變?yōu)殇N售數(shù)字的。即使支持民族品牌，也要建立在令人足夠滿意的產(chǎn)品品質(zhì)之上。對此，馮軍有著深刻的認(rèn)識。

　　“過去，大家信不過國產(chǎn)品牌，這不怪消費者。因為過去不良的東西太多，傷了消費者的心?，F(xiàn)在，中國正在經(jīng)濟危機的環(huán)境中脫穎而出，大家的自信心正在被喚醒，中國人的整體形象將會逆轉(zhuǎn)。當(dāng)然，這一點要掰過來是有過程的，但是有一點，你被人誤解把他掰過來之后，這種信任才是長期的?！瘪T軍說，“我們會用事實證明我們能做到高質(zhì)、優(yōu)價?！?/p>

　　當(dāng)年，愛國者在MP3市場只用了八個月就趕超了三星等韓系品牌。而當(dāng)初在提出要超越韓國品牌和彩屏MP3等概念時，同樣受到了國人的質(zhì)疑。對此，愛國者的做法就是堅持、再堅持，打好持久戰(zhàn)。

　　平衡最重要

　　馮軍認(rèn)為：既然是打持久戰(zhàn)，速度就不是最重要的。而且速度也不能以數(shù)字來衡量，不能說30%正常，60%就不正常，只要是能保持公司可持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展的速度就是合理的速度。

　　“我們不希望發(fā)展太快，也不希望發(fā)展太慢，我們希望在二者之間找到平衡?！瘪T軍所說的平衡還有另外的意思，就是在無形資產(chǎn)和有形資產(chǎn)之間的平衡。這是愛國者當(dāng)前面臨的最大難題，無形資產(chǎn)得到了消費者認(rèn)同，但和有形的銷售額難免發(fā)生矛盾。2008年，愛國者抓住北京奧運的機會，進行品牌推廣，品牌價值得到了增值，但這卻是以消耗大量有形資產(chǎn)為代價的?！岸咭胶獍l(fā)展，我們不能不顧公司有形資產(chǎn)的積累，也不能忽視無形資產(chǎn)，均衡發(fā)展才是最安全的”。馮軍說。

　　以近來馮軍最得意的產(chǎn)品愛國者MP6為例：這款產(chǎn)品有愛國者自主研發(fā)的69項專利，自主知識產(chǎn)權(quán)需要保護，但69項專利即使只在日本一個國家申請就需要690萬，更何況要在全世界更多的國家申請專利。這需要消耗大量的有形資產(chǎn)，按愛國者現(xiàn)在的資金實力不可能在許多地區(qū)都申請專利。怎么辦？“我們需要量力而行，量入為出，在重點的地區(qū)先申請，雖然付出600萬就有可能將來帶來6個億，我們也不能不顧有形資產(chǎn)。我們力求平衡，今年就是我們求平衡的一年”。

　　打好持久戰(zhàn)的另外一個重中之重，就是團隊建設(shè)。

　　在馮軍的辦公室里，擺著一副看了以后就覺得非常奇怪的國際象棋。在這副棋中，“王”改成了秦始皇的樣子，“兵”是兵馬俑的形狀，更為奇特的是在這里也有中國象棋的“炮”，分別有四門“大炮”擺在國際象棋中間。這款馮軍發(fā)明的 “愛國者象棋”，把中國象棋里的精華和國際象棋里很多優(yōu)勢規(guī)則兩者結(jié)合在一起。

　　與其說要求員工下國際象棋，倒不如說馮軍在向員工傳輸一種國際化的團隊思考方式。在馮軍看來，團隊實際就是一副象棋，“因為作為團隊里面各個角色之間，大家怎么配合互補，怎么把大家團隊?wèi)?zhàn)斗力能夠發(fā)揮出來，這是我們將來面對國際品牌必須要面對的問題”。

　　馮軍的目標(biāo)，當(dāng)然是達(dá)到公司上下一盤棋的境界，每一個部門、每一名員工都是這個棋盤上的棋子。每個棋子的特點，就是公司各個部門的特點。比如說，跳躍進攻的“炮”代表了研發(fā)部門、“車”代表一線的銷售部門，而“王”自然就是馮軍本人了。每當(dāng)和朋友談起這個王的角色，馮軍總是強調(diào)，自己不能做永遠(yuǎn)被禁錮在田字格里的中國象棋中的“王”，而一定要做國際象棋的“王”，這樣就可以根據(jù)情況變化，靈活行走，深入一線，統(tǒng)領(lǐng)這個軍隊作戰(zhàn)。

　　馮軍認(rèn)為：達(dá)到這樣的境界之后，必將發(fā)揮團隊的優(yōu)勢，其他層面的管理問題也都將會迎刃而解。

　　聚焦優(yōu)勢

　　如何面對中速時代將會出現(xiàn)的產(chǎn)能過剩？“過去是多元化，現(xiàn)在逼著我們?nèi)ゾ劢?。中國企業(yè)要聚焦于自己的優(yōu)勢項目上，或者把事業(yè)交給有優(yōu)勢的人?！瘪T軍說。

　　按照馮軍的理論，在經(jīng)濟情況好時，木桶原理很重要。你只要把各方面的優(yōu)勢都能夠差不多，你就可以舀到水，因為那個時候井水是往外冒的。但是，經(jīng)濟形勢不好時，井水開始下沉，一般的木桶夠不著了。這時候，誰能夠在木桶上加一個長柄，誰就可以把水舀上來。這個長柄就是聚焦優(yōu)勢。

　　責(zé)任編輯：楊?光

　　中速時代，企業(yè)之間拼的就是管理的基本功，拼的就是底蘊。

　　破解中速時代的管理難題

　　文?/?本刊記者?劉宏君

　　中速時代來了。這將是市場發(fā)生深刻變化的時代。管理將發(fā)生怎樣的變化？企業(yè)又該如何應(yīng)變？為了破解中速時代的管理難題，本刊采訪了華夏基石管理咨詢公司合伙人施煒。

　　中速境遇

　　《中外管理》：中速背景下的企業(yè)，會面臨什么樣的競爭環(huán)境？會有什么樣的戰(zhàn)略機遇？

　　施?煒：同樣是中速，不同企業(yè)會有不同的戰(zhàn)略境遇。主要有以下幾種情況：

　　第一種情況，集中度比較低、競爭還不充分的行業(yè)。對于這些行業(yè)的一些企業(yè)來說，現(xiàn)在反而機會來了。當(dāng)行業(yè)增速下降之后，那些在行業(yè)高速成長期依靠市場增量就能生存的企業(yè)就會面臨較大壓力；而對于行業(yè)的強者，這是難得的戰(zhàn)略機遇期，它們會看到行業(yè)整合的希望，看到水落石出的可能，并在行業(yè)整合過程中淘汰那些能力不強的企業(yè)。

　　第二種情況，是已經(jīng)經(jīng)過了充分競爭、基本完成了整合的行業(yè)，這些行業(yè)已經(jīng)形成了若干個壟斷競爭的寡頭，它們分割了大部分市場。比如：全球汽車業(yè)。

　　第三種情況，那些面臨技術(shù)革命的行業(yè)。在技術(shù)大變革的情況下，不管行業(yè)整合的程度如何，都會對參與競爭的企業(yè)提出新的挑戰(zhàn)，也會提供新的機遇。

　　第四種情況，是行業(yè)技術(shù)變革和更新?lián)Q代概率較小，處于相對穩(wěn)定的狀態(tài)。

　　面對以上四種不同的情況，企業(yè)會面臨不同的問題，戰(zhàn)略選擇也會有所不同，采取的應(yīng)對舉措自然也會有所差異。

　　應(yīng)變制勝

　　《中外管理》：面對這樣的戰(zhàn)略境遇，要想成為勝者，企業(yè)需要做哪些調(diào)整？具備哪些能力？

　　施?煒：這要分別對待。第一，在即將發(fā)生或正在發(fā)生整合的行業(yè)，則要逆周期快速成長，將行業(yè)的普遍難題轉(zhuǎn)化為自身的戰(zhàn)略機會。在整體速度下滑，同時又是高度分散的行業(yè)，基本競爭規(guī)則應(yīng)該是應(yīng)變速度快者得天下。

　　但這種快與過去的快，是有本質(zhì)差異的?？斓谋澈笠幸幌盗心芰Φ闹?，這種快是在能力上超越別人，在管理的各個要素及管理的各個層面、在價值鏈的各個環(huán)節(jié)上都俱備超越競爭者的能力。應(yīng)變快，也意味著商業(yè)模式的創(chuàng)新。當(dāng)產(chǎn)業(yè)面臨整合機遇之時，誰能改變游戲規(guī)則，創(chuàng)造新的顧客價值主張，創(chuàng)造新的運作模式，就有可能獨樹一幟。這應(yīng)該說是新銳企業(yè)迅速成長的基本途徑。

　　比如：改變企業(yè)整體價值鏈運動方式、依靠快速切換產(chǎn)品品種、依靠高度柔性化來快速占市場的ZARA和國內(nèi)服裝品牌美特斯邦威等，就是在整個服裝行業(yè)不景氣時實現(xiàn)了迅速成長；華碩電腦通過重新定義顧客，通過開發(fā)過去被忽視的顧客群，推出低價上網(wǎng)筆記本電腦以及上網(wǎng)本，在行業(yè)“中速”的背景下市場份額迅速增長。

　　再比如：今年上半年生豬價格一路下滑，養(yǎng)殖業(yè)很不景氣，飼料企業(yè)困難重重。但廣西揚翔飼料通過為農(nóng)民提供從品種改良到生豬銷售一體化的解決方案——這屬于行業(yè)里的商業(yè)模式創(chuàng)新，銷售業(yè)績倍增。

　　四輪驅(qū)動

　　《中外管理》：但面臨整合的行業(yè)，恰恰其行業(yè)集中度很弱，企業(yè)能力普遍不強……

　　施?煒：是的，在面臨整合的行業(yè)里，往往發(fā)起整合者和被整合者都是能力不強的。所以在這一過程中，優(yōu)秀企業(yè)必須把戰(zhàn)略機遇導(dǎo)向和能力導(dǎo)向相結(jié)合。在抓住機會的過程中迅速提升自己的內(nèi)在能力，實現(xiàn)飛行過程中的空中加油。

　　需要特別指出的是，能力提升的速度也要快，否則抓不住攻城掠寨、成就霸業(yè)的機會。我國企業(yè)，以往在外延型擴張時，往往習(xí)慣于極速；現(xiàn)在能力提升時，也要有沖刺能力和爆發(fā)力。比如：迅速擴大隊伍規(guī)模時，能不能通過有效的培訓(xùn)和輔導(dǎo)造就足夠可用的新員工，能不能通過一整套管理體系讓外部人才短時間內(nèi)融入組織并按既定方向成長。再比如：技術(shù)提升時，能不能通過技術(shù)攻關(guān)和技術(shù)壓強，在較短的時間內(nèi)攻克難題，實現(xiàn)技術(shù)飛躍。

　　中速時代，只有“前輪”(機會)和“后輪”(能力)動力相當(dāng)、轉(zhuǎn)速匹配的企業(yè)，才有可能成為整合中的得勝者。

　　《中外管理》：您認(rèn)為企業(yè)能力沖刺的關(guān)鍵因素是什么？

　　施?煒：關(guān)鍵在于基本理念和戰(zhàn)略導(dǎo)向。很多人的思維是：環(huán)境不景氣時降低人力資本投入、降低技術(shù)投入，這都是沒有戰(zhàn)略眼光的表現(xiàn)。說到底，能力的迅速提升，與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的視野、胸懷有關(guān)；與企業(yè)的兩種重要的組織機制有關(guān)：一是利益機制，企業(yè)內(nèi)部有無利益共享，員工的權(quán)利、人力資本是否得到尊重、是否得到承認(rèn)；二是文化機制，它是否開放、是否包容、是否科學(xué)和理性、是否符合人性等等。

　　《中外管理》：但也有些行業(yè)競爭已比較充分，經(jīng)過幾輪整合已形成寡頭，對它們來說，您有什么建議嗎？

　　施?煒：這些行業(yè)的企業(yè)往往規(guī)模很大，而且本來利潤就已經(jīng)平均化了，經(jīng)濟放緩之后的競爭會非常慘烈，有的巨頭也會倒塌。在這樣的背景下，企業(yè)的根本問題不是外部策略問題，而是內(nèi)部的生命力問題。雖然它們也一樣需要戰(zhàn)略調(diào)整和商業(yè)模式創(chuàng)新，但更為關(guān)鍵、重要也更為艱難的，是組織機制和利益機制的變革。

　　通常這些大企業(yè)和行業(yè)一樣，大都進入了生命周期中的成熟期。從文化到人員，從利益到組織，都有很多東西沉淀下來了。有些是優(yōu)良的基因和基礎(chǔ)，有些則已不能適應(yīng)環(huán)境甚至成為阻礙企業(yè)成長的不利因素了。對這些企業(yè)而言，內(nèi)部問題大于外部問題。解決企業(yè)老化成了當(dāng)務(wù)之急。怎么解決？概要起來說，需重新調(diào)整組織內(nèi)部的利益、權(quán)力結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)新的組織內(nèi)部平衡，需變革企業(yè)文化，激活組織機制，比如：分權(quán)、扁平化、打破官僚層級等。

　　打好底蘊

　　《中外管理》：中速時代企業(yè)成長的軌跡恐怕不再是外延型膨脹和擴張了，而是內(nèi)涵型成長。那您認(rèn)為什么是企業(yè)最重要的“軟要素”？

　　施?煒：中速時代驅(qū)動企業(yè)持續(xù)成長的一是技術(shù)、二是管理。技術(shù)主要解決給顧客提供新的價值和產(chǎn)品競爭力問題，而管理則主要是為了提高效率，對絕大多數(shù)中國企業(yè)來說這兩方面都是瓶頸和薄弱環(huán)節(jié)。這固然是因為我國企業(yè)大都年輕，積累不夠，但另一方面也要看到背后的企業(yè)文化原因。企業(yè)成長的終極驅(qū)動力量是組織文化、企業(yè)的價值理念、企業(yè)的內(nèi)部規(guī)則，是制約企業(yè)成長的核心問題。中國企業(yè)的管理文化還處于選擇和變化之中，還沒有成型。日企文化、歐美文化、傳統(tǒng)文化、計劃經(jīng)濟文化等多個文化源匯聚在一起，而不涇渭分明。對一些優(yōu)秀企業(yè)而言，梳理、更新企業(yè)文化，使之更具前瞻性，使之更具廣闊的適應(yīng)性，使之更具市場競爭的功能性，是極為重要的戰(zhàn)略性舉措。這就是人們常說的打好底蘊吧！

　　責(zé)任編輯：楊?光

　　在“緩增長”的擠壓下，絕大多數(shù)企業(yè)都處于一片汪洋“紫?！敝小?/strong>

　　紫海生存

　　文?/?李天田

　　紫海才是常態(tài)

　　紅海也好，藍(lán)海也罷，都不過是概念。

　　藍(lán)海總是短暫的，所有的藍(lán)海最終將會染成紅色；紅?？偸潜硐蟮?，任何一片紅海里都隱藏著某些藍(lán)色的海溝。

　　紅加藍(lán)的顏色是——紫。

　　紅海與藍(lán)海是一種理論上的相對概念，紫海才是市場的常態(tài)。因此，苦苦的等待那個傳說中除了你自己誰都看不見的藍(lán)海奇跡出現(xiàn)，就好像盼著天上掉餡餅，而且正好砸在自己嘴上。

　　成功的企業(yè)家，都是善于在紫海里分離藍(lán)海的魔術(shù)師。

　　紫海生存，首先需要企業(yè)正視現(xiàn)實：不做盲目樂觀的美夢，承認(rèn)和接受紫海的環(huán)境，能夠踏踏實實地學(xué)習(xí)在紫海里游泳的技巧。十年前，杰克·韋爾奇就曾經(jīng)憂心忡忡地提醒過，大多數(shù)企業(yè)管理者都有樂觀估計形勢的傾向，其中很多還抱有僥幸心理。他提示說：一定要面對真正嚴(yán)酷的現(xiàn)實，而非是自己想看到的“事實”?！邦^腦里有個錘子，看什么都是釘子”，是管理者常常會感染的流行病。因此，不應(yīng)該把紫?？闯梢环N威脅，而是要善于從紫海中看出藍(lán)色的機遇。紫海是一樣的，但是生存狀態(tài)如何，就完全取決于企業(yè)自身的智慧了。

　　制勝之道

　　紫海生存，還需要企業(yè)掌握技巧：

　　以上制下——從長期來看，越是控制產(chǎn)業(yè)鏈上游源頭的企業(yè)就越能夠影響游戲規(guī)則的走向。在“高速增長”時代的眾多機遇造成了粗放式的增長習(xí)慣，很多企業(yè)都擁擠在門檻較低的產(chǎn)業(yè)鏈中下游位置。但是“中速時代”的到來使得買方的影響力大大增強，從客戶開始逆向?qū)Ξa(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)的盈利能力進行擠壓，越處于下游位置的企業(yè)越容易受其影響。而隨著企業(yè)走向成熟，“向上游去”在實力上成為可能。產(chǎn)業(yè)鏈上游與下游的互動、互補，能夠有效地對抗買方市場對產(chǎn)業(yè)盈利能力的擠壓，同時使得企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈組合模式更加靈活多變。

　　以高制低——越是占有“業(yè)務(wù)高地”的企業(yè)就越能夠形成一種沖擊勢能。占領(lǐng)高地即是占“勢”。這次經(jīng)濟危機過后，很多企業(yè)都要面臨轉(zhuǎn)型。企業(yè)需要預(yù)見到經(jīng)濟環(huán)境所帶來的機遇和挑戰(zhàn)，主動尋求創(chuàng)新和變革。在這種經(jīng)濟趨勢下，企業(yè)一方面繼續(xù)堅守已占有的“高地”，挖掘現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的潛力，通過創(chuàng)新延長其生命周期，擴大經(jīng)營額和利潤量；另一方面又要發(fā)展新的有可能成為下一個“高地”的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。同時，企業(yè)還要不斷跟蹤、投入、開發(fā)、培育那些長遠(yuǎn)業(yè)務(wù)的種子。這樣，在浩翰無邊的紫海中，無論你偏藍(lán)還是偏紅，都不愁無錢可賺。

　　對業(yè)務(wù)的規(guī)劃越清晰，越容易占領(lǐng)“高地”獲得競爭優(yōu)勢，在面對市場環(huán)境變化時也越容易正確預(yù)見趨勢。眾所周知，GE是發(fā)展多元化最成功的企業(yè)。在去年的經(jīng)濟衰退之時，GE憑借成熟的業(yè)務(wù)鏈安排，讓“遍地開花”的業(yè)務(wù)互相支撐補位，迅速扭轉(zhuǎn)局面。比如：雖然金融體系崩潰導(dǎo)致GE金融收益下降，但其通過投資GE的工業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)領(lǐng)域，同樣獲得較高的回報率。此外，服務(wù)業(yè)也為GE帶來了巨大收益，這是因為在經(jīng)濟低迷時，服務(wù)業(yè)能為客戶創(chuàng)造更多的價值。目前，GE收入的2/3來自服務(wù)業(yè)。而且GE有著一套完整的風(fēng)險控制體系，隨時評估和監(jiān)測全球業(yè)務(wù)的投資收益情況。

　　以快制慢——越是自身快速變革的企業(yè)就越能應(yīng)對增速逐漸放慢的經(jīng)濟環(huán)境。中國經(jīng)濟增長速度放緩，這對于那些在上一次經(jīng)濟高速增長周期中快速發(fā)展的企業(yè)來說，是一項嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。無疑，越快變革的企業(yè)越能贏得先機。在市場環(huán)境發(fā)生變化之時，尤其是從較快增長轉(zhuǎn)向略趨平穩(wěn)的發(fā)展速度之時，轉(zhuǎn)型和升級是必然途徑，外部因素變化及自身適應(yīng)環(huán)境的需要，都會推動企業(yè)不斷調(diào)整。

　　所有偉大的企業(yè)，都是從藍(lán)海進入、從紅海成熟、在紫海生存。管理

　　(本文作者系仁慧特智業(yè)公司董事長)

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