Zappos：銷售最好的顧客體驗 成就賣鞋的亞馬遜

　　在謝家華和他的Zappos眼里,服務(wù)永遠(yuǎn)是贏得優(yōu)勢的關(guān)鍵所在

　　如果Zappos沒有顧客所需要的鞋,客服人員會推薦顧客到競爭網(wǎng)站購買

　　在美國，網(wǎng)絡(luò)鞋店Zappos堪稱“家喻戶曉”，每38個人中就有一人在Zappos上買過鞋子或其他商品。Zappos網(wǎng)站上陳列著超過 1000種品牌、9萬多種款式的鞋子，價格從20—2000美元不等。整個2007年，Zappos一共賣掉了1000多萬雙鞋子，銷售額達(dá)到8.4億美元，占美國鞋類網(wǎng)絡(luò)市場總值30億美元的四分之一強，被稱為“賣鞋的亞馬遜”。而1999年謝家華作為投資人加入這家公司的時候，這兩個數(shù)字都是“0”。現(xiàn)在，Zappos的銷售范圍已經(jīng)從最早的鞋類擴展到皮包、手套、圍巾、墨鏡等配飾用品，以及廚房用具、家用電器、玩具等。但謝家華始終認(rèn)為，Zappos這些年來真正銷售的，其實是最好的客戶體驗。

　　跨入網(wǎng)絡(luò)賣鞋紅海

　　1998年11月，美國，舊金山市中心媒體區(qū)的一棟老式灰色大樓。微軟以價值2.65億美元的股票收購了美籍華人謝家華創(chuàng)辦的LinkExchange(一家為中小網(wǎng)站提供廣告交換服務(wù)的網(wǎng)站)。此后，這名年僅24歲的小伙子成為了一名天使投資人。

　　隔年，謝家華認(rèn)識了比自己更年輕的創(chuàng)業(yè)者尼克斯威姆(NickSwinmurn)，斯威姆提出了一個網(wǎng)上賣鞋的思路。最初的時候，謝家華并不以為然，誰會在網(wǎng)上購買這種具有顯著店鋪銷售特征的商品呢？

　　有時候就是這樣，再努力一下，原本不成的事情就有了轉(zhuǎn)機，斯威姆給謝家華發(fā)了一個語音郵件，再一次闡述了自己的思路：整個美國鞋類零售業(yè)的市場規(guī)模高達(dá)400億美元，其中有5%是通過郵購目錄的形式實現(xiàn)的，這就相當(dāng)于20億美元。言下之意，至少網(wǎng)絡(luò)銷售可以獲得部分目錄銷售的份額。

　　謝家華被打動，于是向斯威姆的網(wǎng)店ShoeSite注入了50萬美元，不過“ShoeSite”太過直白，于是更名為Zappos，這是根據(jù)西班牙語“鞋子”一詞Zapatos演繹而來。六個月之后，謝家華開始和斯威姆一同經(jīng)營這家公司。

　　不久之后，謝家華進(jìn)一步向Zappos追加投資1000萬美元。他對于這家網(wǎng)站的興趣迅速升溫，2000年，謝家華成為Zappos的首席執(zhí)行官。

　　此時，網(wǎng)上賣鞋已經(jīng)成為紅海，Shoes.com同樣于1999年成立，網(wǎng)上零售業(yè)巨頭亞馬遜也開始涉足，成立了Endless，傳統(tǒng)百貨公司 Nordstrom也與BenchmarkCapital試水這一領(lǐng)域。雖然斯威姆較早想到網(wǎng)絡(luò)賣鞋的點子，但此時Zappos只是熱潮的參與者之一，并沒有什么先發(fā)優(yōu)勢。此后，網(wǎng)絡(luò)股泡沫迅速破滅，B2C業(yè)務(wù)一夜之間讓投資者避之不及。

　　比資本市場更冷的是商業(yè)模式的實踐。斯威姆最初的設(shè)想是，開設(shè)一家網(wǎng)上商店，然后將訂單引向能真正交貨的鞋類制造商。不需要庫存，也不需要履行訂單，這儼然是個完美的eBay特色商業(yè)模式，輕輕松松就能產(chǎn)生高額利潤。

　　然而現(xiàn)實卻打了斯威姆一個嘴巴。鞋類供應(yīng)商不愿意把它們的品牌委托給一家默默無聞的網(wǎng)上商店。在Zappos最初接觸的100家企業(yè)中，只有3 家表示感興趣。這一數(shù)字最終有所上升，但仍不足以達(dá)到Zappos希望提供多種多樣鞋類產(chǎn)品選擇的宏愿。隨之而來的厄運是：Zappos幾乎無人問津，好不容易拿到的訂單，每10份就有一份不能履行，有些時候是運錯了鞋，有時則是在顧客下單時，鞋子已經(jīng)脫銷?？蛻舾菊劜簧贤暾呢浧愤x擇，因為供應(yīng)商只想通過Zappos網(wǎng)站銷售一些季末的尾貨。

　　這就迫使這家年輕的企業(yè)開始做一些以前從未想過的事：為了擴大商品種類，它開始有了自己的庫存。而這也導(dǎo)致了一個意想不到的結(jié)果：顧客因訂單得到及時履行而滿心雀躍，于是他們積極成為公司的推廣大使。從顧客雪片般飛來的電子郵件中，謝家華看出一些實實在在的東西，“顧客在告訴我們應(yīng)如何建立業(yè)務(wù)。”

　　圍繞客戶體驗做文章

　　鞋不同于書籍或者其他物品，網(wǎng)上買鞋的困擾是顯而易見的：鞋子不能試穿，不合適怎么辦？

　　Zappos對顧客作出承諾，如果覺得鞋不合適，送貨和退貨的運費都是免費的。謝家華把這個原則總結(jié)為：“鞋合適就穿，不合適就換”。這種舉措雖不是 Zappos 首創(chuàng)，但Zappos做得最徹底，其退貨期限高達(dá)一年，是其迅速成長的殺手锏之一。

　　為了促使客戶下定購買的決心，當(dāng)顧客不能確定哪一個尺碼的鞋子更合腳時，Zappos甚至?xí)ㄗh他們同時購買兩個尺寸的鞋子，試穿后再把不合適的那個尺碼免費退回來。

　　針對許多人可能會擔(dān)心付款后就不容易退貨，Zappos一開始就推出了售后延遲付款的方式。顧客購買Zappos的商品后90天之內(nèi)可以不付款，這與免費退換貨對應(yīng)，再一次釋放了顧客的決策壓力。

　　所有這些引誘顧客購買的規(guī)定，為Zappos帶來了高達(dá)20%—40%的退貨率。越高檔的品牌，退貨率也越高。這么高的退貨率看上去很危險，但由于平均每份訂單的金額達(dá)90美元，這仍然給Zappos留下了足夠的利潤空間，在扣除送貨和退換貨費用后，毛利仍可達(dá)35%。

　　當(dāng)然，Zappos并不會一味遷就顧客。如果有顧客不斷把穿過的鞋子退回來，公司客服人員會給這位顧客打電話，也有可能取消他的購物賬號。但這些，并沒有影響公司對更好客戶體驗的執(zhí)著追求。

　　可以說，Zappos沒有漏過每一個提高顧客體驗價值的途徑。雖然人們不可能在一個虛擬的商店試穿鞋子，但精美和詳盡的圖片無疑會提高顧客的購買欲望，為此Zappos為庫存的每一款式樣和顏色都從8個不同角度拍了照?？紤]到公司在內(nèi)華達(dá)州和肯塔基州兩個倉庫中存有9萬多種不同款式的鞋子，要手工拍攝那么多的照片可不是件容易的事。

　　為了方便顧客選擇，Zappos的網(wǎng)頁設(shè)計拋棄了很多花哨的成分，簡潔清晰，并設(shè)置了多個關(guān)鍵詞的搜索，你可以按照性別、價格、品牌、物品種類等搜索自己想要的東西，方便快捷。在Zappos的網(wǎng)頁中，品牌也分別按照字母的順序排列，除了有NIKE、ADIDAS這樣的體育品牌，還有POLO、 Poetic Licence等超過1000個品牌，9萬多種鞋子。

　　Zappos把倉庫搬到了UPS的機場附近，這家名列世界第9大航空公司的快遞公司，緩解了顧客的焦急情緒。Zappos承諾四天內(nèi)送達(dá)貨物，但通常情況下，倉庫24小時運作，顧客會在第二天就收到訂購的鞋。謝家華希望顧客在收到鞋時，會驚訝得“哇！”——超越顧客的期望，贏得顧客更多的品牌忠誠度。

　　Zappos通過對自身成本結(jié)構(gòu)有系統(tǒng)的調(diào)整，為顧客提供了無以倫比的在線購物體驗，實現(xiàn)了顧客價值的突破。原先通過網(wǎng)絡(luò)和郵購目錄賣鞋最主要的障礙在于，鞋子通常要試一下，才知道合不合腳。Zappos的一系列措施讓顧客發(fā)現(xiàn)，原來在線購物也可以先試穿，再決定是否購買。為此，很多顧客甘愿支付一些溢價，來購買更好的購物體驗。

　　而與客戶服務(wù)方面不計成本的投入相比，Zappos在市場推廣方面可以說非常小氣。除了購買一些搜索關(guān)鍵詞和提供推廣伙伴12%的初期銷售提成，Zappos沒有任何其他成型的措施。公司甚至沒有一個固定的年度廣告預(yù)算，回頭客和口碑營銷幾乎是他們市場推廣的全部內(nèi)容。

　　謝家華成功了，這家成立于 1999 年的網(wǎng)上售鞋公司，2000年的銷售業(yè)績?yōu)?60萬美元，2001 年為 860 萬美元。此后開始成倍增長，幾年中很快突破了3000 萬、8000 萬、1億美元。2007年，Zappos的銷售額高達(dá)8.4億美元，被《時代》雜志評為“你生活中不能或缺的25個網(wǎng)站”之一。在Inc。雜志評出的全美 500家成長最快的私人公司中，Zappos公司排名第76位。即使在經(jīng)濟蕭條和消費市場疲軟等因素綜合作用下，Zappos依靠其獨特的經(jīng)營理念，2008年依然保持著業(yè)績的持續(xù)增長。[page]

　　碰巧賣鞋的服務(wù)公司

　　為什么這個最初并不被看好的生意會有如此高速的發(fā)展？答案也許正如謝家華所說的那樣：Zappos的定位是一家服務(wù)公司，它只是碰巧賣的是鞋子。

　　客戶服務(wù)是謝家華一貫追求的理念。畢竟，服務(wù)品質(zhì)才是 Zappos 的立足之本。

　　Zappos強調(diào)，客戶服務(wù)人員所接聽的每一通電話都要能保證顧客滿意地掛下電話。客服人員對顧客可以海闊天空的聊，只要顧客高興。沒有解說稿，沒有時間限制，沒有格式化的行為，沒有程式化的語言，禁止客服人員為多接電話而有意減少與每一個顧客的通話時間。“我們希望顧客覺得，當(dāng)他們打電話或通過網(wǎng)絡(luò)和我們聯(lián)絡(luò)時，所接觸到的是一個真正的人。”

　　一個更讓人詫異的舉措就是，如果客戶需要的商品在 Zappos 網(wǎng)站顯示缺貨，客服人員會將客戶指引到競爭者的購物網(wǎng)站上去。這種以客戶需求為優(yōu)先考慮的無私做法，多半會讓客戶在下一次有需要時第一個想到 Zappos。統(tǒng)計顯示，75%的Zappos顧客是回頭客，還有一部分則是由家人或朋友介紹而來的，這說明 Zappos 令人印象深刻的服務(wù)在顧客中造成了強大的口碑營銷效應(yīng)。

　　為了加強同顧客的情感溝通，Zappos會在中心城市的酒吧召開聚會，或者邀請顧客參加公司的烤肉餐會，以同顧客面對面交流，聽取他們的反響。

　　Zappos發(fā)展過程中的一次總部搬遷，也顯示了顧客在謝家華心中的地位。在Zappos創(chuàng)辦之初，公司總部設(shè)在舊金山。這座城市的一個問題，就是很難找到適合7×24小時工作要求的客服人員。2004年1月的一次高層工作午餐上，有人提到拉斯維加斯有很多呼叫中心和出色的客服人員。吃完飯，謝家華就決定要把公司總部和呼叫中心遷到900公里外的賭城。

　　Zappos的企業(yè)文化同樣也體現(xiàn)了其作為服務(wù)型企業(yè)的本質(zhì)。Zappos的薪酬標(biāo)準(zhǔn)在電子商務(wù)行業(yè)中并不具有優(yōu)勢，并且職位越高，越是如此。 Zappos的高層管理者們大概只能拿到別的電子商務(wù)公司高管薪酬的一半。對于績效突出的員工，Zappos也不給予金錢方面的獎勵。但在招聘新員工時，Zappos會為其提供4個星期的帶薪培訓(xùn)，讓新員工沉浸在公司的戰(zhàn)略、文化以及對顧客的執(zhí)著之中。培訓(xùn)開始后的一個星期，Zappos稱其為“出價”時間，這些新員工將被告知：“如果你今天辭職，我們會按你的工作時間付你薪水，另外我們還提供1000美元獎金。”這一舉動看似瘋狂，但卻吸引了那些真正認(rèn)可公司價值、熱愛公司事業(yè)的員工踴躍加入。謝家華稱，這樣做的目的是不希望自己的員工僅僅是為了錢才留在Zappos。選擇離開的人暫時也許能拿到更多錢，但從事服務(wù)業(yè)需要的是熱情和一定程度的奉獻(xiàn)精神，而熱情和奉獻(xiàn)正是Zappos賴以留住顧客的核心價值。因此，“更看重態(tài)度而不是經(jīng)驗”是 Zappos選人的基本原則。

　　雖然薪酬不高，但Zappos的福利卻很有特色，公司開辟了“自我成長實驗室”，實際上是一間咨詢辦公室，員工可以自訂需求，由公司聘請相關(guān)專家予以指導(dǎo)。有人為改善經(jīng)濟狀況請教，也有人希望減肥，或者為家庭問題尋找解決之道。此外，公司24小時免費開放咖啡廳，飲料、零食，員工可以隨時取用。這種企業(yè)文化大大提高了員工的凝聚力。

　　在謝家華看來，Zappos的成功沒有秘密，“人們早知道，提供良好服務(wù)的企業(yè)都會很成功，但卻沒有人那么去做。”他堅信：如果說亞馬遜是低價的領(lǐng)導(dǎo)者，Zappos則可以成為優(yōu)質(zhì)服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　頂級的客戶體驗讓Zappos有了執(zhí)行高價策略的底氣。事實上，顧客總能在其他網(wǎng)站找到同樣款式但價格更低的鞋子。謝家華認(rèn)為，那些尋求最低價格的顧客，并不符合Zappos根本的價值理念，因此也就沒有必要為爭取這部分市場打價格戰(zhàn)。

　　資本市場對亞馬遜的看好，是建立在其成長的基礎(chǔ)上。Zappos同樣也在復(fù)制自己的成功，增加了皮包、手套、圍巾、墨鏡等配飾用品，以及廚房用具、家用電器、玩具等。此外，國際市場的開拓，以及在中國建立工廠，都已經(jīng)納入Zappos的構(gòu)想。