我的方案讓企業(yè)銷售額一年翻三倍

　　董事長無奈之下，病急亂投醫(yī)，再三邀請筆者幫忙看看銷售方面的癥結所在。接受邀請后，筆者“假模假樣”地通過求職應聘，到公司銷售部門干了大半個月。結果發(fā)現(xiàn)問題所在，最終將原有的銷售制度，改造成可自動執(zhí)行的制度。實施一年后，企業(yè)的年銷售額翻了三倍。

　　道法自然，無為而治。這個道，不是故弄玄虛的高談闊論，而是實實在在的客觀規(guī)律。

　　現(xiàn)代系統(tǒng)科學給我們揭示了一條普遍規(guī)律：自組織的活力要高于他組織，自管理的效率要高于他管理。

　　無為而治的理念核心，正是自組織、自管理，因為所有對人的管理，其起點一定是員工的自我管理。

　　沒有自管理，哪來的他管理？為什么我們不返璞歸真，首先著眼于自管理，而非要舍本逐末，想方設法強化他管理呢？

　　這種自管理，具體到每個員工身上，則體現(xiàn)為“三自”—自激勵，自約束，自協(xié)同。

　　道理很簡單，沒有什么激勵比自己激勵自己更強烈，沒有什么約束比自己約束自己更牢靠，沒有什么協(xié)調比自己協(xié)調自己更有效。

　　以下，我們就以天津潤瑞軒餅業(yè)有限公司(應企業(yè)要求，這里采用化名)為例，來介紹如何運用“三自”原則，將原有的規(guī)定改造成可以自動執(zhí)行的制度。

　　這是個老牌的烘培食品生產企業(yè)，產品供應本地各大超市及批發(fā)部。但2000至2002年，年銷售額總是徘徊在七八百萬元之間，銷售部經理換了兩任，依然不見任何起色。市場占有率不斷下降，生產線開開停停，企業(yè)掙扎在虧損與盈利的邊界線上。

　　董事長無奈之下，病急亂投醫(yī)，再三邀請筆者幫忙看看銷售方面的癥結所在。

　　接受邀請后，筆者“假模假樣”地通過求職應聘，到公司銷售部門干了大半個月。

　　結果發(fā)現(xiàn)，作為老字號，公司的產品在品牌、質量、口味、品種、花色等各方面，都挺受客戶認可；定價也隨行就市，向市場看齊。問題主要出在銷售部門，集中體現(xiàn)為三點：

　　一是激勵不足。銷售人員實行“底薪加利潤提成”制度。資格越老、工齡越長，底薪越高(最低1000元，最高4000元)。而提成比率卻是統(tǒng)一的2%，提成比率過低，業(yè)務員沒有太大的積極性去開拓市場、發(fā)展客戶。

　　二是約束過軟。公司內部普遍缺乏成本意識，諸如招待費、禮品費、差旅費，只要有發(fā)票，就能報銷。銷售部門尤為突出，以手機話費為例，每個業(yè)務員每月有400元補貼，無論業(yè)績好壞，照補不誤。

　　三是協(xié)作匱乏。往重了說，業(yè)務員之間壓根不存在什么協(xié)作，彼此不搶單、不拆臺就算不錯了。公司雖然推行“一帶一”的政策，可師傅帶出來的徒弟，除了學會端茶倒水，業(yè)務上得不到任何指導。老業(yè)務員掌握客戶聯(lián)系的半壁江山，坐地為王，動輒以離職跳槽、帶走客戶相威脅，公司也不敢嚴加管束。

　　針對以上問題，結合企業(yè)實際及行業(yè)特點，考慮到多數(shù)銷售人員對經濟利益看得相對較重，筆者在與管理層多次會商后，在現(xiàn)有利益分配格局的基礎上，根據(jù)“自激勵、自約束、自協(xié)同”原則，對現(xiàn)行銷售制度進行了合理改造，使之具有了可自動執(zhí)行的屬性。

　　自激勵機制

　　國內企業(yè)在銷售激勵方面，采取的大多是“底薪加銷售提成”或“底薪加凈利潤提成”，但在底薪和提成的設置上，卻往往照搬行業(yè)慣例，而不是根據(jù)企業(yè)的具體情況作具體分析，導致企業(yè)與員工、員工與員工之間分配失衡，銷售激勵反而起不到激勵銷售的作用。

　　到底選擇高底薪還是高提成？提成方式和比率又該如何設定？這個話題爭論多年，迄今并無定論。

　　我們從潤瑞軒公司的具體實際出發(fā)(刨去銷售提成，銷售利潤率約為20%，兩個老業(yè)務員月銷售額穩(wěn)定在10-15萬元，普通業(yè)務員約5-6萬元，新業(yè)務員為1-3萬元)，根據(jù)自激勵原則，設計出一套銷售人員可自選提成模式的薪酬制度，即提供薪酬方案套餐，將激勵方式的選擇權交給銷售人員，由他們根據(jù)自己的實際情況，每年自行選擇一次。

　　1、金牌業(yè)務員序列：實行“無底薪高提成、分段遞增”的銷售激勵制度。

　　具體來說，月銷售額在10萬元以內，提成比率為4.5%；10-20萬元，提成比率為5%；20-30萬元，提成比率為5.5%。依此類推，直至120萬元以上，統(tǒng)一按10%來發(fā)放提成。

　　顯然，這一方案適用于那些老業(yè)務員，他們已穩(wěn)定擁有較多客戶資源，并且還有較大潛力。

　　相比之下，在原來薪酬模式下，月銷售額10萬元，收入為4000＋10萬×20%×2%＝4400元，月銷售額20萬元，收入為4800元。

　　而按照新方案，月銷售額10萬元，收入為4500元，達到20萬元，月收入1萬元；達到30萬元，則月收入激增至1.65萬元。

　　2、銀牌業(yè)務員序列：實行“低底薪高提成、分段遞增”的銷售激勵制度。

　　具體來說，月底薪為1000元。月銷售額在5萬元以內，提成比率為3%；5-10萬元，提成比率為3.5%；10-20萬元，提成比率為4%。依此類推，直至120萬元為限。

　　顯然，這一方案適用于那些擁有部分客戶資源和一定經驗的普通業(yè)務員。

　　相比之下，在原來的模式下，工資2000元，月銷售5萬元，收入為2200元；月銷售10萬元，收入為2400元。

　　而按照新方案，月銷售額5萬元，收入為2500元；達到10萬元，則其收入增至4500元。

　　3、銅牌業(yè)務員序列：實行“高底薪低提成、分段遞增”的銷售激勵制度。

　　具體來說，月底薪為1500元，月銷售額在2.5萬元以內，提成比率為1.5%；2.5-5萬元，提成比率為2%；5-10萬元，提成比率為2.5%；10-20萬元，提成比率為3%；依此類推。

　　顯然，這一方案適用于那些擁有少量客戶資源的新業(yè)務員。

　　相比之下，在原來的模式下，工資1000元，月銷售額2.5萬元；月收入為1100元；月銷售額5萬元，收入為1200元。而按照新方案，月銷售額2.5萬元，收入為1875元；達到5萬元，則收入變?yōu)?500元。

　　無底薪、高提成的制度優(yōu)點，是便于企業(yè)成本控制，亦能極大激發(fā)銷售人員的積極性。缺點是新人難招、忠誠度低、流失率高。

　　高底薪、低提成則反之，養(yǎng)著人不出活。

　　而新的薪酬套餐制度實行多種模式并行，由員工自行權衡、自行選擇，并在不同序列間設置了兩個轉換的關節(jié)點：月銷售5萬元和10萬元。

　　銅牌和銀牌的轉換關節(jié)點為5萬元，在此之前，選銅牌合算，在此之后，選銀牌合算；銀牌和金牌的轉換關節(jié)點為10萬元，在此之前，選銀牌合算，在此之后，選金牌合算。

　　這種設計，可以誘導老業(yè)務員選擇無底薪高提成，同時也為新人提供較高生活保障，這樣既有助于激發(fā)老員工的潛力，又有利于新員工的培養(yǎng)。

　　之所以采用線性分段遞增，而不是其他復雜函數(shù)，是為了化繁為簡，讓員工一看便知，省去了許多口舌。

　　由于新的薪酬制度確保了不同序列的業(yè)務員月收入比原來只多不少，加之給予新舊模式轉換的緩沖期，因而得以順利實施。

　　一年后，潤瑞軒的年銷售額迅速增長到2200萬元，三個選擇金牌序列的業(yè)務員，其月收入也分別激升至1.1萬元到2.3萬元不等。

　　當時管理層也曾質疑：如果業(yè)務員月銷售額達到120萬元，提成最高每月能拿12萬，似乎太恐怖了，企業(yè)豈不是給業(yè)務員打工了？

　　筆者的答復是：公司少賺點，換來大發(fā)展。要想把蛋糕做大，如果分配不向能使蛋糕做大的人傾斜，蛋糕是做不大的。一個人能干十個人的活，那就讓他拿十個人的收入，企業(yè)還少了一大堆的人頭和管理費用。