家長宗慶后

　　“管理管理，一個是管一個是理。對我來說，最重要的是理。管少理多，不斷去理，理出頭緒和規(guī)章。然后告訴他們怎么去管，管什么東西。”

　　文·支維墉

　　都是乾綱獨斷的家長式領導，都是1987年起步，國美的黃光裕倒下了，娃哈哈的宗慶后還站著，除了那些表面可見的原因，骨子里是哪個基因分了叉？

　　在當代西方，家長式的領導已經很少見到，甚至是不可想象的事情，因為它與獨裁、官僚、風險、失敗是姻親。這種觀念也影響了本土企業(yè)，因此當黃光裕出事之后，人們在內心里其實并沒有多少驚詫。

　　應該被意外的反而是宗慶后了，他何以挺立20多年，屢經風浪而不倒？

　　不錯，宗慶后的確是個天才，他個人的企業(yè)家稟賦讓他無師自通，將一個龐大的2.6萬人的企業(yè)理得清清楚楚。如果系統(tǒng)點講，他做到了一些學者說的“三大領導”：權威領導、仁慈領導和德行領導，從下文的對話里，我們多少可以看見他在這三個維度上的踐行。

　　而更值得我們關注的，還在于他透露出來的一種價值取向：“我”與企業(yè)之間的關系。

　　這一次訪問，沒有外界的壓力，但宗慶后依然延續(xù)了他此前的說辭：“不一定女兒接班?！蔽覀儾恢獣运麅刃牡恼鎸嵪敕?，但是我們深信一個“家長式領導”企業(yè)的創(chuàng)始人，在自己家業(yè)傳承問題上會是一種什么樣的心態(tài)。無論是被迫還是主動，宗慶后流露的是一種蘊含復雜的不明朗。而他的明朗是：“只要確保接班的也是個能人就可以了?！?/p>

　　我們可以認為，在宗慶后的內心里企業(yè)是高于個人與家族的么？

　　與此相類的還有這樣一些說法：“我把娃哈哈看成自己創(chuàng)出來的，但它最終還是社會的，我只能用這么一點，最終是給國家創(chuàng)造財富?！薄皠?chuàng)業(yè)之初的目的是讓自己生活好一點，現在則考慮要不斷提高員工的生活水平?！薄艾F在我這么多員工要吃飯，政府也希望你要每年多交一點稅，社會對你期望也很高?！薄皢T工們現在要我為他們多干幾年，現在我是在為他們打工?！?/p>

　　聽似高調，一些曾經的負面報道也會讓人頗多質疑，但我們寧可相信這是宗慶后的真實價值觀。一方面，事實的確證明，在和達能發(fā)生風波那段時間，沒有一個員工、一個經銷商倒戈，全都堅定站在宗慶后這邊；另一方面，也只有如此真正超脫了“我”與“非我”的關系，才會有“法”與“非法”的邊界，才會有“為”與“不為”的警醒，獨裁的風險、人性的貪婪也才可能在“企業(yè)價值最大化”的防火門面前被消解。

　　其實，何止黃光裕與宗慶后，許多本土企業(yè)都曾經在“家長”“英雄式”的領導下取得了成功，但是終究有一天企業(yè)不再是“家長”的了，之后呢？

　　《中歐商業(yè)評論》(以下簡稱CBR)：人們都說，領導力是一種藝術，你對此怎么看？

　　宗慶后：領導力的確是一種藝術。領導者要達到他的目的，而且要讓下屬高高興興按照自己的目的去做事情，這里面很有講究。在這個過程中，應該把激勵制度和競爭制度結合起來。娃哈哈每年實行領導干部競爭上崗制度，從各部門的部長到各公司的總經理，能不能上崗由員工評價，今年的領導崗位就下來了五六個人，他們都心服口服。部長和副部長的待遇差別很大，所以副部長有動力去爭取做部長。競爭和斗爭不一樣，沒有競爭機制也就沒有發(fā)展動力。

　　激勵方面，薪酬激勵和愿景激勵都很重要。在薪酬激勵方面，娃哈哈實行全員持股，每年分紅，每個人的收入都和企業(yè)發(fā)展水平捆綁在一起；在愿景激勵方面，要讓員工感到工作有發(fā)展前途，在社會上有地位。企業(yè)的福利制度好，企業(yè)在規(guī)模和美譽度方面都很好，員工才有榮譽感，才會努力工作。

　　而且，企業(yè)發(fā)展的不同階段有不同的激勵目標，每個階段的人員素質也不一樣。企業(yè)剛創(chuàng)辦那幾年，員工都是農民工，企業(yè)規(guī)模也很小，主要目的就是賺錢，每個禮拜我都請員工們到外面去聚餐，過年過節(jié)幫他們把家里的年貨全部準備好，大家覺得老板很大方。現在不同了，員工大多是大學畢業(yè)生，碩士、博士也不少，精神上物質上都要好。物質上，不僅有員工持股計劃，而且公司每年都買房子，再以便宜的價格賣給員工，還給外地員工建一些廉租房。精神上，提出口號要做百年老店，要向世界五百強進軍。

　　總體來說，領導的藝術就是把你的目標和員工的目標結合起來，讓員工怕你，但不恨你。你沒有權威，企業(yè)很難發(fā)展；但樹立權威的同時也要讓員工們感覺到，你是講道理的，你在關心他們，跟著你干，生活會越來越好。

　　CBR：娃哈哈至今未設副總經理，決策層只有你一個人。你的管理理念就是“民主集中”、“小權分散、大權獨攬”，那么，哪些是可以下放的小權，哪些又是必須掌握在自己手中的大權呢？

　　宗慶后：企業(yè)只能有一個拍板的人，就像中國只能有一個共產黨一樣。對我而言，不同的階段，權力的定義也有不同。娃哈哈最開始只有10多個人的時候，什么都是我來決定，連買臺電瓶車都要到我這里簽字；現在企業(yè)2.6萬多人，日常運作我的下屬都可以簽字，我來決定大的政策、計劃、招標和投資。娃哈哈現在實行計劃和批準制度，我負責制定計劃、批準預算，這個計劃指的是月度計劃。而且現在我不管員工了，員工是由每一層的管理人員去管。

　　除此之外，我還要在新的業(yè)務上不斷給他們方向。公司發(fā)展到今天，維持現狀并沒有太大問題，但繼續(xù)高速發(fā)展則有困難。逆水行舟，不進則退，每個產品都有自己的生命周期，一定的時候就飽和了。你要不斷找到新的發(fā)展點，來獲得增長的加速度，所以必須不斷創(chuàng)新。每次研制新品我都會給下面的人一個方向，然后他們去研究。研究之后我們再討論，最后拍板還是我。我長期跑市場，比較了解市場需求，而且在這里悟性也很重要，但現在組織內部有這樣悟性的人還是很少，所以需要我拿出方向。

　　CBR：這些事情都是你拍板，這聽上去有些極端。這里還涉及一個決策效率問題。一人決策的方式是否也曾付出過代價？如何確保決策的正確性？

　　宗慶后：最終是我拍板，但事先作了充分的調查研究，進行了很多內部討論，最后集思廣益得出結論。比如在調查方面，我不太信任調查公司。他們調查市場占有率，是看某件產品在全國大超市里的占有率，但娃哈哈的產品在大超市里面比較少，主要的渠道是小店和小超市。在中國，遍布街頭的小店消費量最大。夏天天氣熱，顧客在小店買一瓶飲料，擰開瓶蓋就喝了。而且大超市拖欠廠商銷售款，所以我們和大超市合作不多，用大超市占有率來看娃哈哈的市場占有率就會犯錯。

　　這么多年我沒有犯過什么大的錯誤，小錯誤肯定有的，但可以及時糾正。我們的一個戰(zhàn)略是“小步快跑”，所謂“小步快跑”，就是先生產一批，投放到市場上試探一下，一旦不好立馬停工；如果效果好，則立刻擴大生產規(guī)模。每一項新品占總銷售額的比例不會太大，見好就快做，見不好就收，這樣就不會有大的錯誤。當然，在企業(yè)的不同階段，“小步”的含義也是不一樣的，剛開始一年就賺10多萬元，跨出的步子能有多大？現在賺幾十億元的時候，幾千萬元的決策對我也沒有太大影響。現在推一個新品，銷售預測都在二三十億元，幾億元的銷售額對我來說就太小了。

　　CBR：李開復說，在企業(yè)的內部管理中，團隊比個人更重要，授權比命令更重要，平等比權威更重要。你認為呢？

　　宗慶后：“團隊比個人重要”我認可，“授權比命令重要”，這不一定。以我做企業(yè)的經驗，企業(yè)在正常的流程中，不需要我去下命令；但關鍵時候、發(fā)現有問題的時候，則要命令下去，令行禁止。至于平等和權威，我認為權威更重要。對于企業(yè)領導者來說，沒人聽你的是一件很可怕的事情，企業(yè)要協調統(tǒng)一步伐，一盤散沙怎么搞？沒有絕對權威怎么辦？

　　而且，企業(yè)只有一個權威的好處在于不會出現小團體。小團體對企業(yè)的負面影響是致命的。一旦企業(yè)出現兩個或兩個以上的小團體，就會偏離方向。我下面的人沒有小團體，因為最高權威只有我一個人。如果最高層有兩個人，就會產生小團體—因小團體必須有后臺，沒有后臺形不成小團體。

　　CBR：你是“英雄式”的領導方式，以個人的權威與能力驅動著企業(yè)發(fā)展。在這種領導方式之下，你覺得你和員工們的關系怎么樣？員工能理解你嗎？你知道他們想什么嗎？

　　宗慶后：我覺得稱為“家長式”領導方式確切點。企業(yè)小的時候，員工有任何事情，包括家里有什么事情都會找到我，直到企業(yè)有2 000多人的時候還是這樣。當然，現在企業(yè)2萬多人，我不可能與每個基層員工都打交道。員工們現在要求我為他們多干幾年，現在我是在為他們“打工”。他們害怕我退休。為什么呢？有我，他們日子過得好啊！進入公司一年以上的普通員工，按照崗位，以每股1元錢的價格購買公司股份，第二年每股就可以分到7角錢。很多員工50%以上的收入來自分紅。因為這樣，他們都很信服我，每個員工都在為企業(yè)精打細算。在娃哈哈與達能發(fā)生風波的那段時間，沒有一個員工、一個經銷商倒戈，全都堅定地站在我這邊，就很能說明問題。

　　我與與中層干部交流的時候，他們說上半句，我就知道他在想什么，這點洞察力還是有的。我在對員工委以重任的時候，最看重的是忠誠，然后是誠信、勤奮、聰明。奸詐小人絕對不能用。

　　我覺得中國企業(yè)領導者比西方領導者需要更高的情商。中國人文化豐富，歷史長，智商高，想法多，很難凝聚，所以中國人比較難管理。我女兒就碰到這個問題。她中學就去了美國，現在回來幫我做事，她的風格就有點“硬碰硬”，認為老板就是老板，員工就是員工。我就告訴她，西方那套老板與員工的關系不能完全復制到中國來，中國還是要講究人情味和情面的。

　　CBR：在中國，一旦能人離開了，企業(yè)往往搞不好；在成熟的西方企業(yè)，能人或創(chuàng)始人離開后，企業(yè)照樣基業(yè)長青。你覺得這是什么道理？如果今后是你女兒接班，她能做得像你一樣好嗎？

　　宗慶后：能人企業(yè)也不只是在中國不多，西方的百年企業(yè)也不多??！我認為，只要確保接班的也是個能人就可以了，不一定是女兒接班，管理層接班也沒問題。我的核心員工到別的企業(yè)去都是能人，執(zhí)行力也比較好。很多部門的部長統(tǒng)領全局的能力也在慢慢提高。不管是誰接班，都應該是在娃哈哈工作多年的員工而不是什么“空降兵”。空降兵我以前也用過，不好用。

　　我也在作一些準備，確保退休以后企業(yè)還能繼續(xù)生存發(fā)展。首先是企業(yè)的規(guī)范化，每個人應該知道自己在干什么，要做到什么程度。在這一點上，量化比較難，但在逐步形成。其次是要把規(guī)模做大，規(guī)模大了競爭力就強，人家就競爭不過我們。娃哈哈去年銷售額340億元，今年爭取做到500億元，最近幾年目標是1 000億元，但還不夠大。規(guī)模做到足夠大以后，接班人不需要保持現在的增長速度和創(chuàng)新速度，只要保住既有的規(guī)模就能活得很好。而且規(guī)模做大了，人才也會集聚得越來越多，團隊也會越來越訓練有素。

　　CBR：從媒體報道可以看到，你是一個“銷售牛人”，一年有200多天在外面跑銷售，對生產的每個細節(jié)都很關注，連銷售月報都親自撰寫。也就是說，你在具體的銷售和生產工作方面投入了巨大的精力，那么在企業(yè)內部管理方面呢？能否談談你的管理哲學？

　　宗慶后：企業(yè)要生存，第一步肯定是抓銷售，銷售搞好了再去把管理和研發(fā)做好。管理管理，一個是管，一個是理。對我來說，最重要的是理。管少理多，理出頭緒和規(guī)章，然后告訴下屬怎么去管，管什么東西。

　　我的管理哲學就是復雜事情簡單化?；镜览砗苌?，在基本道理的基礎上生發(fā)出來的學問卻很多，但抓住本質是最重要的。我對銷售公司老總說，你們要解決的就是兩個問題：誰來幫你賣？誰來買？解決“誰來幫你賣”的問題，就是解決和經銷商的利益分配問題。如果賣你的產品比賣別人的產品更賺錢，那他就會幫你去賣。解決“誰來買”的問題，就是產品對路、質量保證、價格合理、包裝時尚，讓消費者買單，就這么簡單。

　　CBR：你的所有管理哲學和方法都是自己總結和摸索出來的。有沒有使用過西方的管理工具？好用嗎？

　　宗慶后：我們曾經引進過SAP的ERP管理系統(tǒng)，發(fā)現很不好用。引進它的初衷是為了讓企業(yè)更規(guī)范，后來發(fā)現，財務這一塊還好，供應鏈這一塊特別不適應。市場在不斷變化，SAP的系統(tǒng)卻把它卡得死死的。過去我們以銷定產，每個分廠生產的品種也不一樣；ERP系統(tǒng)則把全國搜索一遍，然后確定這個供應商給哪個產品供貨，搞得七零八落的。SAP的系統(tǒng)是西方企業(yè)發(fā)展到最高階段后要用的東西，在這個階段，企業(yè)很規(guī)范、增長穩(wěn)定，沒有什么大的變化，適用這套東西。而中國企業(yè)還處于高速發(fā)展期，變化太快，不講國情地生硬套用西方的管理工具，肯定要失敗。

　　我沒有上過MBA課程，也沒學過什么管理理論。西方的東西是在實踐中總結出來的，肯定是有道理的，但它的問題在于玩弄概念，把人搞得云里霧里，反而搞不明白。譬如，“藍海戰(zhàn)略”有什么意思？世界上哪有不存在競爭的地方？這無非就是換了個概念，沒有新的東西。

　　CBR：你說自己崇拜毛澤東，《毛選》對你產生了很大的影響。能否具體談談毛澤東的思想對你的管理方法和領導風格到底產生了哪些影響？

　　宗慶后：我以前在農場勞動的時候沒別的書看，只能看《毛選》，《毛選》的確對我產生了很大的影響。怎么調動群眾擁護你？怎么讓這么多人心甘情愿為你拼命？其實毛澤東正是看透了人性的本質，人都是自私的，都是為了私利，只有滿足了自身各種需求，才會開始考慮為公，開始有了境界。于是毛澤東給農民分土地，提出“兩畝地，一頭牛，老婆孩子熱炕頭”的口號，這對那個時候的農民是多大的誘惑！于是一呼百應，無往不利。蔣介石想不通自己為何打不過毛澤東，其實是因為他沒有像毛這樣看清人的本質。這給我的啟發(fā)就是，做生意要考慮怎么讓人家有錢賺，無論是員工還是經銷商，讓人家有錢賺了，你才有錢賺。這就是商業(yè)的本質。

　　毛澤東是軍事家、政治家，而商場如戰(zhàn)場，軍事理論是可以用在商業(yè)和管理上的。比如毛澤東提倡的“民主集中制”、“大權獨攬、小權放開”，“農村包圍城市”、“星星之火可以燎原”，等等，都對我很有幫助，我管企業(yè)也是這么做的。我的企業(yè)管理理念就是“民主集中制”，行之有效。當年做非?？蓸?，正是看到城市市場都被可口可樂、百事可樂占據了，于是從農村突圍，成效很好。

　　CBR：你曾提到，自己多年來致力飲料市場，總體來說比較專注，沒有搞“多元化”。另外，娃哈哈既沒有銀行貸款也沒有上市，能解釋一下這些比較另類的做法嗎？

　　宗慶后：前些年很多人說企業(yè)要搞多元化，這樣才能東方不亮西方亮，結果這些人把企業(yè)都搞垮了。但堅決不搞多元化也不對。多元化要做出三個判斷：第一，所在的這個行業(yè)是不是快要發(fā)展到頭了？第二，發(fā)展別的產業(yè)有沒有機會？第三，有沒有能力搞多元化？舉個例子，統(tǒng)一搞多元化是對的，因為臺灣只有2000多萬人口，只賣飲料能賺多少錢？所以必須搞飲料、方便面、八寶粥等多種產業(yè)。但在大陸，企業(yè)首先要把某個行業(yè)的規(guī)模做到很大，有了底數再去搞多元化，否則很容易失足拖垮自己。對娃哈哈來說，大陸的飲料行業(yè)還有發(fā)展?jié)摿?，現在大陸的飲料人均年消費幾十公斤，而發(fā)達國家人均年消費幾百公斤，可見我們還有很大的增長空間。不過我也在關注高新技術、生物工程、環(huán)保能源產業(yè)，愿意朝這些方面投資。

　　至于沒有貸款，可能從小窮怕了，我不愿意和銀行打交道。你好的時候它們對你好，你不好了，它們都來踩你。我上市干嗎？我總有百把億元的流動資金存在銀行，有必要上市嗎？

　　除此之外，我所有的飲料瓶子、蓋子、模具都是自己做的，這比買別人的要省3/4的錢，所有環(huán)節(jié)的利潤都讓自己賺了，利潤率就比較高。這些做法另類嗎？其實并不另類，怎么賺錢就怎么做，這是很簡單的道理。所有的企業(yè)行為都是圍繞這個基本道理來的。

　　宗慶后簡歷

　　浙江杭州人，1945年10月出生，初中畢業(yè)后，到舟山馬目農場挖鹽、曬鹽、挑鹽。1978年回到杭州，入校辦廠做推銷員；1987年，承包校辦企業(yè)經銷部，創(chuàng)建娃哈哈。