經(jīng)濟低迷中的財資策略

　　——2009中國CFO年會特別報道

　　編者按：2009年7月10日，《首席財務官》雜志社成功地在北京華彬莊園國際會議中心舉辦了主題為“經(jīng)濟低迷中的財資策略”的2009中國CFO年會。百余名國內大型企業(yè)的CFO和眾多財務和資本領域的頂級專家共聚一堂，力圖廓清經(jīng)濟低迷時期的財資迷霧，為本土CFO們帶領企業(yè)快速復蘇尋找全新的路徑。本刊編輯部特此輯錄了重要嘉賓的發(fā)言精華，以饗眾多未能親赴會場交流的本土CFO們。

　　文/ 本刊編輯部

　　攝影/ 楊彥楠

　　富勤國際董事長洪瑛：

　　金融危機帶來的機遇

　　通過這場危機，企業(yè)應重新審視業(yè)務組合并剝離邊緣業(yè)務。放棄那些與其他競爭對手相類似的業(yè)務，轉而專注于最強的業(yè)務、最好的產(chǎn)品、最優(yōu)質的產(chǎn)品以及最突出的能力。對那些通過自身能力創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品及服務加大投資，這些自身能力包括：技術、成本優(yōu)勢、設計和制造以及更有效地獲得客戶并服務于客戶的能力。同時，對于企業(yè)調整競爭地位而言，這次金融危機將是一次很好的機遇。企業(yè)要了解整個行業(yè)的情況，了解行業(yè)內競爭對手的現(xiàn)狀以及企業(yè)自身所處的位置。在此基礎上，企業(yè)再對危機中行業(yè)結構將會發(fā)生怎樣的調整進行分析預測，及時調整戰(zhàn)略，不斷提高其行業(yè)競爭力。

　　吉利集團CFO尹大慶：

　　海外并購中的CFO角色與價值

　　金融危機影響了大批企業(yè)生存和發(fā)展的同時，也使得有些企業(yè)得到了鍛煉和發(fā)展。

　　從吉利集團的發(fā)展來看，在過去的一年中，吉利沒有增加銀行信貸，沒有在資本市場拿錢，但是利潤增加了1.91倍，產(chǎn)品進行了更新?lián)Q代，所有老產(chǎn)品都在陸續(xù)被淘汰，新產(chǎn)品開始陸續(xù)當家。銷售量比去年也有兩位數(shù)的增長。我認為這也是我們中國民族自主汽車品牌的一個驕傲。

　　總體來看，現(xiàn)在的金融危機很可能是西方有“危”、中國有“機”。

　　在這樣的形勢下進行海外并購，CFO首先要做一個知彼的“探究者”。

　　CFO要在財務顧問、法律顧問、并購顧問的配合下，在盡職調查中去發(fā)現(xiàn)并購對象的真實信息，并加以分析?？傮w上包括九大方面的問題：資產(chǎn)及其結構變化；現(xiàn)金流量；收入、成本、毛利；息稅攤銷前利潤；產(chǎn)品銷量及盈虧平衡點；大宗商品價格風險；匯率風險；法律風險；文化差異及管理風險。比如，我們做DSI收購時分析了很多因素，也發(fā)現(xiàn)很多問題，同時也壓低了收購價格，可以說一收到手就開始賺錢。

　　第二，CFO要做資本的設計師。資本設計是CFO的本職工作。精巧的資本設計是成功并購的一半，但它是通過來自多方面的信息和訴求的積累、組合以及分析而形成的。其要點主要可以用九個字來概括：“資本鏈、投資線、現(xiàn)金池?！?/p>

　　一個CFO要去并購一家公司，如果在資本上沒有設計好就去買，會遇到很多問題。當然我們要通過收集來自多方面的信息和訴求，積累并組合它，最后進行分析，之后才能形成這樣一種設計。而融資線路的設計有很多關鍵點，包括融資主體、融資路徑、融資對象、財務杠桿的設定等等。

　　而現(xiàn)金池則是指企業(yè)有沒有足夠的現(xiàn)金去調劑。比如，我們早在2007年全球資產(chǎn)還被高估的時候，就開始籌劃將一些非主業(yè)的資產(chǎn)變現(xiàn)。在2008年上半年，我們變現(xiàn)了11億元現(xiàn)金，成功地抵御住了信貸緊縮和金融危機的雙重壓力。

　　正是因為很好地解決了這三個要素的問題，吉利去年沒有找銀行多貸一塊錢，也沒有找資本市場去融資，但還是取得了最好的業(yè)績。

　　第三，做項目的建議人。CFO要充分發(fā)揮參與項目時的強大建議權，主要有八個方面可以提出建議：資本結構、新業(yè)務或新技術的注入、成本控制措施、市場拓展方法、內部控制及風險防范、改善預算、績效考核方法、其他綜合管理意見。

　　第四，要做多贏的談判手。并購談判被認為是最折磨人的“馬拉松”比賽，但CFO要從中尋找樂趣。如果總是想已方贏而別人輸，就不會有一個圓滿的結局，當然也就沒有快樂了。所以，并購應該是多贏的。“多贏”是要設計的，是一種藝術，它應該是：首先能滿足出售人或托管人的基本要求；照顧上下游的利益，讓技術和業(yè)務持續(xù)開展；適度考慮政府的要求，如就業(yè)和財政貢獻；給予管理層動作空間；將業(yè)務引入新興市場。

　　第五，做秋后的“收獲者”。正所謂“種瓜得瓜，種豆得豆”，由于CFO在并購活動中的始終參與和支持，并購后的項目才能走出一條理想的道路，而不是老路或回頭路，從而得到意外的收獲。

　　中信建投投行部執(zhí)行總經(jīng)理劉乃生：

　　創(chuàng)業(yè)板登場與IPO重啟中的戰(zhàn)略性機遇

　　毋庸置疑，IPO重啟是資本市場恢復資本功能的催化劑。

　　IPO重啟的第一背景是新股發(fā)行制度的改革，IPO重啟后的新股發(fā)行將適用更為市場化的新的發(fā)行制度。IPO重啟恢復了股票市場的融資功能，對于在全球金融危機下我國2009年GDP要保8%的增長目標有著重要的意義。而從二級市場走勢來看，IPO重啟是在大盤出現(xiàn)大幅反彈，市場成交量持續(xù)保持在高位，運行態(tài)勢較為穩(wěn)健的情況下推出的。

　　每一次IPO的重啟都帶來新一輪資本市場的機會。這絕對不是簡單的IPO重啟，它是一個市場全面復蘇的信號。在IPO重啟之后我們有什么機遇？首先是企業(yè)整體上市，大型國有企業(yè)集團有幾類資本形式：一個是單一板塊或單一環(huán)節(jié)上市的；第二，集團很大但沒有上市公司；第三，旗下上市公司眾多，而且存在多地上市的情況。IPO重啟后可以有幾方面的考慮：一個是沒有上市的公司，可以在中小板、主板或創(chuàng)業(yè)板上市；第二種情況是，有上市公司的可以通過資產(chǎn)注入等方式使企業(yè)逐步實現(xiàn)整體上市，或者分板塊上市。

　　IPO整體上市的方式有三種。第一是向上市公司裝資產(chǎn)，上市公司可以通過發(fā)行股份的方式購買股東的資產(chǎn)，等于把股東優(yōu)質的資產(chǎn)注入進去實現(xiàn)整體板塊的上市；第二種方法是定向增發(fā)，定向增發(fā)的同時還可能定向增發(fā)募集資金；第三種模式是集團IPO的同時，也就是大吃小，通過集團IPO把下面的小企業(yè)也實現(xiàn)上市。

　　第二，想說一下創(chuàng)業(yè)板。創(chuàng)業(yè)板服務于創(chuàng)新型和成長型的企業(yè)。我理解的創(chuàng)新就是事物本身所隱性存在的一些規(guī)律和關聯(lián)，我們通過努力把它顯性化。資本市場要的是有價值的創(chuàng)新，大致要看幾個方面：新經(jīng)濟、新服務、新農(nóng)村、新能源、新材料和新商用模式。

　　創(chuàng)業(yè)板推出后帶來的全新機遇。大企業(yè)集團的CFO可以考慮通過創(chuàng)業(yè)板上市，最快的進入到直接融資的環(huán)節(jié)。而且CFO們肩負著企業(yè)資金的運籌，創(chuàng)業(yè)板也是一個很好的投資渠道。此外，CFO也可以考慮不尋求控制企業(yè)，但通過參股強化紐帶關系，而且可以做到隨時變現(xiàn)。當然你要投資創(chuàng)業(yè)板有兩種，一個是直接投資中小企業(yè)，另外是投資一些基金。

　　最后跟大家說一下如何在新股發(fā)行體制改革中挖掘價值投資。這次制度改革的根本原因是供求關系。供求關系的失衡造成了A股一級市場投資回報率長期畸高。這次發(fā)行體制改革的核心內容包括兩個方面：一、價格形成機制的市場化，要求真實報價，而且一直到最后的申購都要有邏輯性，不能高報低買；二、由于過去內部發(fā)行的市盈率一直居高不下，所以行政一定要干預，新股發(fā)行上市的時候往往要做特別的風險提示。

　　總體而言，IPO制度的這輪改革使得網(wǎng)上對機構投資者的吸引力大幅下降，資金規(guī)模的優(yōu)勢也下降了。影響最大的是各類理財產(chǎn)品，而表面看來中小投資者好像是受益人，但是由于數(shù)量太多，受益也并不明顯。這樣一來，可能使得企業(yè)的投資重心由一級市場逐步轉向二級市場。

　　華夏銀行公司金融部副總經(jīng)理孫紅兵：

　　應對時艱的供應鏈金融創(chuàng)新之道

　　供應鏈是圍繞核心企業(yè)資金流、信息流、物流的整合，連成了一個功能整體鏈接模式，每一個節(jié)點都代表一個實體以及供需兩個方面，彼此之間形成了貿易合作伙伴關系。供應鏈金融是提供靈活運用金融產(chǎn)品和服務的一種投資模式，銀行依照企業(yè)上下游的供應鏈關系，通過與企業(yè)的橫向合作、與圍繞供應鏈之間的自償性的貿易，以保理、票據(jù)為手段，或與實際關聯(lián)方作為依托提供融資服務。

　　供應鏈金融具備以下特點：

　　第一，通過動產(chǎn)質押、廠商銀聯(lián)動，將中小企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上下游上進行有機結合。通過中小企業(yè)對上下游客戶融資方案的解決，帶動了財務結構和資金運轉效率的改善。有效的供應鏈管理應建立在信息共享的基礎上，信息共享是供應鏈金融成功的關鍵，一家銀行在進行供應鏈金融業(yè)務的時候一般有一個專門的供應鏈金融系統(tǒng)平臺，這套系統(tǒng)跟銀行平臺相連接。這樣能把供應鏈上的各企業(yè)、銀行等單位有效的聯(lián)結在一起，實現(xiàn)信息的緊密共享，有的公司跟EDI系統(tǒng)相結合，降低了整個鏈條的成本。

　　第二，交易的連續(xù)性，供應鏈金融要進行全過程分析，包括供貨商、供銷上等等方面的融資融券需求，推動整個產(chǎn)業(yè)鏈有序進行，并根據(jù)其特點設計產(chǎn)品。

　　第三，過程的封閉性，以封閉控制客戶所有的物流和資源的共享，改變目前風險管理本質的缺陷。目前為止，作為銀行來講單一的風險識別存在一定的滯后性。同時我們看到一些大型企業(yè)自身也在做供應鏈的管理，雖然它的名字不叫供應鏈金融，其實背后也是按照這個邏輯來操作的。

　　第四，產(chǎn)品的靈活性，具體包括貨權質押、國外代付、保理等等，這些產(chǎn)品與非融資性產(chǎn)品組合，在不同的階段可以享受銀行各方面的服務，銀行的融資服務也從單個方面向供應鏈全領域轉變，服務于上游供應商等等各個方面。

　　銀行根據(jù)穩(wěn)定可監(jiān)管的原則將其與銀行的資金流信息整合，銀行向企業(yè)提供融資結算一體化的方式進行嵌入式的營銷。所謂嵌入式的營銷就是，原來銀行的產(chǎn)品是菜單式的，你需要什么我給你，但現(xiàn)在是嵌入式的，就是把銀行的產(chǎn)品嵌入到企業(yè)各個環(huán)節(jié)，到今天為止實際上已進入第三階段，銀行的每一個融資產(chǎn)品都是銀行和企業(yè)共同設計的。

　　供應鏈金融涉足的領域主要包括鋼鐵、石油、電力、機械等。整個融資供應鏈分為七個融資鏈，系統(tǒng)的涵蓋了國內、國際多項融資業(yè)務。在國內融資業(yè)務一個是幫助企業(yè)在沒有現(xiàn)實貨物的情況下實現(xiàn)未來貨權融資，幫助企業(yè)盤活庫存，實現(xiàn)貨權質押和貨物質押。在國際金融方面幫助企業(yè)利用國際金融市場資金低成本的海外代付融資鏈，幫助企業(yè)提高自身的使用效率，便利境外采購的票據(jù)融資鏈等等，這七個跟供應鏈金融的特點就能夠聯(lián)動起來。拓寬的企業(yè)融資渠道有效滿足了企業(yè)的融資需求。

　　對上游來講主要采取應收率的產(chǎn)品融資，主要包括有居所權的保理、無居所權的保理。如果說對下游企業(yè)沒有現(xiàn)實貨物的話，采用的是存單或者倉單的質押，核定存貨的抵押。

　　整個供應鏈上的企業(yè)通過N+1+N的模式實現(xiàn)對接。近期根據(jù)市場的需要我們已經(jīng)開發(fā)了各類產(chǎn)品，比如說訂單融資，再一個是發(fā)票融資。應該說供應鏈金融既擴大了銀行的業(yè)務和服務范圍，同時更擴展了企業(yè)的融資渠道，聯(lián)通上下、供應未來，使企業(yè)越做越強，最終實現(xiàn)銀行、企業(yè)多方共贏。

　　凱雷投資亞洲成長基金董事總經(jīng)理趙寧：

　　低估值背景下的投融資攻略

　　自從金融危機之后PE投資更加偏于理性了，在項目選擇的時候更偏向于抗周期性和有一定概念的行業(yè)，包括健康醫(yī)療行業(yè)；教育行業(yè)；中低端消費品行業(yè)、環(huán)保，節(jié)能等新能源行業(yè)；價值被低估的資源類行業(yè)；受惠于基礎建設投資的行業(yè)；規(guī)模已經(jīng)比較大而且抗風險能力比較強的行業(yè)等。而一些行業(yè)則融資比較困難，包括一般低附加值制造和加工業(yè)；重資產(chǎn)行業(yè)；周期性強的企業(yè)；出口導向型沒有自主品牌的企業(yè)；傳統(tǒng)并競爭激烈的電信、媒體、科技等行業(yè)。

　　最近海外IPO市場已呈回暖跡象，成功上市的企業(yè)多為資源類型企業(yè)、快速成長的消費類企業(yè)或者資本超過5000萬美元凈利潤的企業(yè)。比如，瑞金礦業(yè)、銀基集團（五糧液最大的經(jīng)銷商之一）、忠旺控股、霸王國際、上海精細化工、中國金屬再生資源(控股)等。但總體來說，由于二級市場估值下降，擬上市公司需有至少3000萬美元~4000萬美元的凈利潤或者有特殊概念，否則還是比較難以在海外上市。

　　近期，有兩個“另類”的公司上市案例值得關注：珠海民企──興業(yè)太陽能和空調制造商──志高集團。這兩家公司共同的特點是都已經(jīng)準備上市很長一段時間，并且在市場低迷時仍然選擇逆勢上市，即使一開始只能以很低的估值募集到較少的資金。這些公司的戰(zhàn)略是在今后報出好的業(yè)績后再提升股價。這一戰(zhàn)略適合于那些公司所處的行業(yè)較熱門，或者那些不太需要募集很多新的資金用于公司擴張，但由于公司聲譽或其他原因（如留住員工等）而想要上市的企業(yè)。

　　還有一個選擇是在OTCBB（即美國場外柜臺交易系統(tǒng)）或其他較小的交易市場上市。作為私募基金，我們通常不鼓勵通過這種方式上市融資。因為通常通過這種渠道募集資金額非常有限，而且股票的流動性很差。雖然也有一些成功的轉板案例，但總體來說成功率較低。在公司未成熟前上市，會因為需要符合對上市公司治理合規(guī)等要求而承擔大量額外的費用（“薩班斯法案”404條、四大審計、法律費用、公關及投資者關系等關聯(lián)費用）而嚴重影響公司的盈利性。

　　目前，一個很重要的趨勢是越來越多的私募基金開始尋求國內A股上市退出和募集人民幣基金。這是由于：國內A股市場通常比海外市場有更高的估值；商務部等六部委頒布的《關于外國投資者并購境內企業(yè)的規(guī)定》(即“10號令”)，使得以紅籌方式到境外上市的中國公司越來越少；來自境內人民幣基金的競爭壓力；公司的創(chuàng)始人希望公司在國內上市，公司的中小股民可同時成為公司產(chǎn)品的消費者，在國內的消費者中增加公司的品牌和產(chǎn)品知名度；中國證監(jiān)會對IPO發(fā)行的改革和監(jiān)管的放松；多層次資本市場的建立和創(chuàng)業(yè)板等發(fā)展中國資本市場的新舉措的推出。

　　事實上，很多已經(jīng)被私募基金投資同時擁有海外結構的優(yōu)質國內企業(yè)正在通過組建合資的結構進行紅籌落地，尋求在A股市場進行上市。而越來越多優(yōu)秀的中國公司會選擇在A股上市，隨著A股上市公司質量的提高，中國A股市場將來會逐漸成為全球一個重要的資本市場。

　　接下來討論一下我們在投資過程中所看到的國內公司財務系統(tǒng)和預測系統(tǒng)方面的普遍問題。大致歸納起來有如下幾個問題：公司的財務預測和預算過于簡單；對銷售和成本預估太過于樂觀；很多規(guī)模比較大的公司還沒有建立起系統(tǒng)化的預算和財務預測；營業(yè)目標和預算還是老板拍腦袋；稅金交納不足，不局限于增值稅，營業(yè)稅和所得稅，還有社保基金的繳納，租金稅（一般個體業(yè)主會讓租戶承擔）等；對新勞動法的影響判斷不足，如加班費，社保費用的支出，這方面連鎖經(jīng)營餐飲企業(yè)可能存在得多一些。

　　當然，更值得警惕的是純粹的假賬問題。有不少公司為了上市或者圈錢來做假賬，一般通過以下渠道來操作：

　　一、應收賬款。為了抬高當年利潤，上市公司可以與關聯(lián)企業(yè)或關系企業(yè)進行賒賬交易，操縱利潤。當我們看到上市公司的資產(chǎn)負債表上出現(xiàn)大量“應收賬款”，損益表上出現(xiàn)巨額利潤增加，但現(xiàn)金流量表卻沒有出現(xiàn)大量現(xiàn)金凈流入時，就應該開始警覺。更嚴重的違規(guī)操作則是虛構應收賬款，偽造根本不存在的銷售記錄。

　　二、壞賬準備金。少計與應收賬款相關的壞賬準備金以增加利潤，提高股價。

　　三、固定資產(chǎn)投資。上市公司可以故意夸大固定資產(chǎn)投資的成本，借機轉移資金，使股東蒙受損失；也可以故意低估固定資產(chǎn)投資的成本，或者在財務報表中故意延長固定資產(chǎn)投資周期，減少每一年的成本或折舊費用，借此抬高公司凈利潤。

　　四、直接做假賬。比如說有些通過增加應收賬款增加營業(yè)額，然后有些固定資產(chǎn)投資可能資金就流出了，還有一些干脆在賬上包括銀行的存款單都是假的，這些情況在某一些地區(qū)是很普遍的，包括很多上市公司都被暴露出來是假賬，作為PE投資公司對這方面也是非常小心的。

　　在這種情況下，對賭協(xié)議就是一個沒有辦法的辦法。不過我建議最好在對賭協(xié)議中設置一個上限和下限，以防止出現(xiàn)極端情況（如天災人禍或其他不確定因素）時對投資雙方造成的影響。

　　美世中國區(qū)咨詢總監(jiān)馮元石：

　　并購上市中的潛在負債

　　今年中國企業(yè)海外并購是非常流行的話題。從美世參與支持的將近1000個并購案例中，我們發(fā)現(xiàn)并購過程中除了業(yè)務評估、資產(chǎn)評估之外，海外并購的問題很多都集中在負債方面。這是因為國外企業(yè)的薪酬結構中固定收入相對占較少比例，經(jīng)常使用長期激勵及福利(見表1)。

　　表1顯示美國兩大汽車公司福利計劃的赤字遠遠超過其市值。

　　美世的研究顯示，在2008年底美國標準普爾1500公司的養(yǎng)老金計劃赤字總和已經(jīng)高達4100美元，而與之相比2007年底為盈余600億美元。按照會計準則的要求，養(yǎng)老金計劃日益惡化的資金狀況需要反映到企業(yè)的資產(chǎn)負債表上，這直接會影響到企業(yè)資本開支的決定、貸款契約以及信用評級。

　　另外美世的研究顯示，標準普爾1500公司養(yǎng)老計劃的費用總和預計在2009年上升到700億美元（2008年則約為100億美元），意味著這些公司的利潤（2007年水平）會降低8%。

　　綜上所述，退休福利是歐美企業(yè)經(jīng)常提供的一項員工福利，它對企業(yè)的現(xiàn)金流、資產(chǎn)負債以及盈利水平都可能有相當大的影響。甚至有媒體認為，通用汽車倒閉很大的原因是由于被養(yǎng)老福利負擔壓垮的。

　　美世幫助了幾十家國有企業(yè)改制上市，根據(jù)我們的經(jīng)驗，改制、上市時，精算師能協(xié)助確保股東的權益，所謂精算即對未來的福利給付責任的期望值做現(xiàn)值估算。若公司有支付離退休人員統(tǒng)籌外福利直到其死亡的義務，那么該義務往往是很大的負債（一般國企約為數(shù)億元至數(shù)百億元）。一般國有企業(yè)在改制之后可能擇機上市。上市公司及初次發(fā)行上市公司的財務報表須符合上市地的財務會計準則披露要求。在這種情況下，審計和精算應各司其職：審計師采用精算師的計算結果，在財務報表中披露退休金負債與費用（如中國注冊會計師審計準則第1421號的規(guī)定—利用專家的工作；采用精算師的評估報告）。上市時，各上市地的證監(jiān)會會要求以當?shù)氐酿B(yǎng)老金會計準則評估養(yǎng)老金負債與費用，而養(yǎng)老金會計準則對精算評估三類人員負債的方法與假設都有具體且嚴格的要求。

　　另外，國際會計準則在處理方面更多的要求相應比較嚴格，所以對三類人員處理的時候要用相應的方法對負債做計算，反映到財務報表里面。一般我們精算是對企業(yè)目前的福利水平和對未來可能增長的福利水平，每一年的福利現(xiàn)金流做一個預算，然后對可能發(fā)生的概率，包括存活率、離職率做相應的計算，然后折成目前的負債水平。

　　通常在評估一個企業(yè)福利負債的時候有幾項重要的假設。其中一塊是福利增長率，比如很多國企會按照當?shù)赝ㄘ浥蛎浀乃剑ū热鏑PI增長率）每年按一定增長率增加福利，這樣下來福利增長率會對最后的結果影響很大。另外一個比較大的假設是折現(xiàn)率，國際會計準則對這塊有一個比較硬性的規(guī)定。折現(xiàn)率低對企業(yè)的負債水平會有反向的影響。

　　所以選擇假設計算的基礎是非常重要的。在一些歐洲國家，做控制權轉讓時，要求企業(yè)按照一系列的手段保守性的假設來計算負債，所以這樣導致三類人員的負債會有明顯的提高。

　　我們在計算的時候需要參照生命表，人員壽命越長對企業(yè)的負擔會有很大的提高。中國在建國時平均壽命只有40多歲，現(xiàn)在參照保險公司的新生命表，目前中國的平均壽命，男性接近75～80歲之間，女性會更高一些，而且隨著醫(yī)療水平的提高，所以人的壽命越來越長，這樣對企業(yè)的負擔其實是越來越高的。

　　企業(yè)在考慮處理這類潛在負債的時候，通常有封閉計劃（即某特定日起之后，不再允許有福利計劃的新參與人）和開放計劃（即福利計劃允許達到參加計劃條件的新參與人加入計劃）兩種選擇。一般若是提供開放計劃，代表在崗員工將來都有可能加入福利計劃，因此所有在崗員工也須納入精算范圍。若為開放計劃，因為在崗及不在崗人員均應納入精算范圍，公司因而有極大預計負債的窘境。公司宜考慮早日設立企業(yè)年金（補充養(yǎng)老）計劃覆蓋在崗員工，企業(yè)年金計劃相應的財報表達為現(xiàn)金基礎。而讓退休計劃只單純覆蓋已退休人員，退休計劃以封閉計劃作為精算評估基礎。

　　攜程副總裁丁小亮：

　　蕭條時期的差旅成本控制

　　從當前來看，所有企業(yè)都面臨著在差旅方面的成本減少或者放棄差旅計劃，從相關的分析報告上可以看出，差旅和應酬支出是公司運營成本中的第二大可控成本（見圖1）。

　　在經(jīng)濟低迷當中，很多管理者或CFO越來越在意差旅方面的事項，但用什么方式節(jié)省卻千差萬別。從相關的統(tǒng)計來看，少于50%的企業(yè)有對差旅行為的管理。而近半數(shù)的跨國企業(yè)使用專業(yè)的TMC（Travel Management Company，差旅預定管理公司），私營企業(yè)使用TMC比例小于10%，國有企業(yè)則幾乎不使用TMC。

　　而在差旅管理過程中如何制定出科學節(jié)省的方法，采取非常高效、反映迅速的服務體系、建立清晰的審批流程，這是需要CFO來思考的問題。通常節(jié)省包括兩個方面，一個是直接成本的控制，通過這個透明的價格體系和網(wǎng)絡覆蓋體系實際上降低了企業(yè)的差旅成本。另外就是企業(yè)內部的控制能力和系統(tǒng)的執(zhí)行能力，整個政策制定的是否合理，以及政策的執(zhí)行是不是得到保障。實際上，這兩個方面恰恰都是專業(yè)的TMC能帶給企業(yè)的價值所在。比如，我們今年年初的時候接手了國內一個比較大的上市公司，原來他們都是自己做，大概有二三十號人做整個集團公司本地和外地人員的差旅管理，我們一共派出的人員可能是他們的一半，但是工作的效率，通過差不多半年的運營，要遠遠高于他們原來自己組成的一個班子運營的效果。

　　通常我們衡量一個TMC是否專業(yè)化或者本土化大致會從四個維度來考量，第一，他是否對國情非常了解；第二，是否具備處理本土化運營和技術能力；第三，是否有能力每月提供非常完整的差旅費用報告；第四，員工的經(jīng)驗在國內航空、酒店業(yè)的影響力如何。由于攜程在差旅管理方面積累的綜合優(yōu)勢，大體上可以為客戶在原有基數(shù)上節(jié)約25%的差旅成本。

　　TOP CFO圓桌論壇（上半場）

　　論壇主題：海外市場并購整合的機遇與挑戰(zhàn)

　　中國鋁業(yè)CFO陳基華：

　　我對現(xiàn)在這個時期在中國發(fā)生越來越多海外的投資、收購案例，感到非常吃驚，規(guī)模越來越大、步伐越來越快，涉及領域也越來越廣。究竟是什么原因導致了今天這種現(xiàn)象？真是因為我們錢多引起的嗎？

　　五礦集團CFO沈翎：

　　像五礦集團最近并購澳大利亞OZ礦業(yè)公司這樣的大型項目，不是現(xiàn)在通常所說的有錢和抄底的結果。我覺得有幾個方面是海外并購潮爆發(fā)的深層次原因。

　　第一，是中國經(jīng)濟發(fā)展到一個階段的自然結果。經(jīng)過改革開放30年的發(fā)展，中國無論是從市場、技術、資源方面都產(chǎn)生了巨大的進步，中國經(jīng)濟在加入WTO之后也融入了全球。因此這類并購從客觀上來說是中國企業(yè)融入全球經(jīng)濟過程中導致的。

　　第二，中國企業(yè)經(jīng)過這些年的發(fā)展，已經(jīng)從市場、經(jīng)營、技術等方面實現(xiàn)了全面提升，相應地管理能力也得到了提升，今天也具備了根據(jù)自己的發(fā)展戰(zhàn)略鎖定一些目標企業(yè)的能力。這是企業(yè)自身的發(fā)展需求所導致的。

　　第三，這一輪金融危機帶來的全球性流動性的枯竭，使這些年累積的資產(chǎn)泡沫破滅，定價趨于理性，產(chǎn)生了低成本收購的機會，這個低成本只是相對于泡沫時期的高成本而言的。比如前面講的這個并購項目，事實上我們已經(jīng)跟進五年了。

　　中國鋁業(yè)CFO陳基華：

　　第一是不差錢，也就是說我們有實力；第二，現(xiàn)在資產(chǎn)價格相對具有優(yōu)勢；第三，符合公司的戰(zhàn)略。我們發(fā)展到了今天這個地步，必須融入到全球化里面去。那么我們在看似已經(jīng)具備優(yōu)勢的時候還缺什么？我們有錢、有戰(zhàn)略，還趕上了比較好的時機，還有什么東西我們沒有？我們需要哪些更多的準備應對這種機會？

　　聯(lián)想集團新興市場CFO周慶彤：

　　并購分為兩個階段，一個是并購本身，一個是并購背后的整合。其實更重要的應該是整合能力，價值是要靠整合來實現(xiàn)的。從聯(lián)想的實踐來看，我感覺有幾個關鍵的方面值得總結。

　　首先是人才。更重要的是并購之后實現(xiàn)整合的人才，要有國際化的語言能力，跨文化、跨地域管理的技能，還要有文化兼容能力；其次是系統(tǒng)的流程。規(guī)模比較大的企業(yè)基本上流程都是跟著系統(tǒng)走的，如果不能夠順利的整合就會形成非常大的阻力作用；最后就是整合方面細化的問題?，F(xiàn)在回想起來我們還應該把一些相關步驟制定得更好一些，這樣結果會更理想。

　　并購中最關鍵的地方，我覺得還是要有整合方面艱苦的準備，這方面的問題考慮的越充分，最后實現(xiàn)價值的機會就越大。

　　中國鋁業(yè)CFO陳基華：

　　我們關心的是兩個看不見的地方，一個是人才，第二個就是整合，包括整合計劃和執(zhí)行的效率，這兩個問題恰恰是我們在整個海外市場投資、并購過程中特別要注意的。那么在CFO眼中，具備什么樣特色的人才能夠滿足我們對海外并購中的國際化人才的需求？

　　中際集團副總裁彭飛：

　　從我個人并購的經(jīng)驗來說，其實不同行業(yè)對人才的需求是不一樣的。

　　中國企業(yè)在海外做并購時，比如我們最短缺的資源方面的并購，相對來說比較容易，而在并購軟實力為主的行業(yè)就大不一樣。這種并購所需要的不僅僅是戰(zhàn)略規(guī)劃、交易策略、整合人才、人力、IT以及整合后的市場慣常并購的安排，而更多強調的是對當?shù)匚幕曀住⑵髽I(yè)價值觀以及將來市場的管理。目前我們在服務領域的并購毫無例外是失敗的，因為以傳統(tǒng)的并購方式還不能滿足這方面的要求。

　　聯(lián)想集團新興市場CFO周慶彤：

　　第一點是溝通能力。跨國公司里面你會發(fā)現(xiàn)矩陣式管理之下，大部分情況下你讓他干事的人基本上不歸你管，那么你的溝通能力能不能實現(xiàn)讓一個人去干事？不是因為你是他的老板，而是因為你有很強大的溝通能力去說服他、推動他。

　　第二點，堅持。到國外后就會發(fā)現(xiàn)，在國內做很多事情很容易，而到國外就非常難，你可能要花五天的時間去解釋，花一天的時間去做，這很容易帶來挫折感，如果心智不夠堅毅的人在國外是挺難發(fā)揮作用的。

　　第三，你必須對當?shù)赜幸恍┝私狻?/p>

　　第四，語言，排到第四位。

　　中國鋁業(yè)CFO陳基華：

　　還要看能不能理解公司的戰(zhàn)略，把戰(zhàn)略意圖在跟對方交流過程中實現(xiàn)好，溝通伴隨的關鍵詞是說服力和影響力。

　　我有一個非常關注的問題，對于公司的管理，特別是在海外并購過程中，國內的CFO發(fā)揮著什么樣的作用？他的角色是怎么體現(xiàn)的？如何發(fā)揮他的作用？

　　比克電池CFO沈瀟彤：

　　關于CFO在并購中的角色，我想用一個詞來概括——“組織者”。其實他跑得不是最快的，但是他能夠充分利用團隊里每個人的特點，像投行的人肯定對交易更了解，審計師行對會計更有優(yōu)勢，技術部門則對兩個公司技術匹配度更有發(fā)言權，即便是資金，司庫也可能比CFO更了解。

　　我覺得CFO從頭到尾都要參與到?jīng)Q策之中，而且具有重要的參與權、決策權。

　　曾經(jīng)有過這樣的情況，最后證明并購或者全盤收購并不一定是最好的方式。我們2006年時曾經(jīng)考慮收購一家加拿大公司，主要是為了它的研究成果，最后因為各種原因沒有買下來。后來這家公司業(yè)績不斷下滑，技術骨干陸續(xù)離開了，我們不斷去請，幾乎把全團隊的人都請來了，整個費用加起來還不到收購那家公司的1/10。

　　中國鋁業(yè)CFO陳基華：

　　如果CFO是并購的組織者，你的角色會發(fā)揮得淋漓盡致，但往往CFO不是組織者，只是參與者，甚至還不是重要參與者，怎么辦？你明明知道這樣一個行動對公司會產(chǎn)生重大影響，顯然這樣會影響到未來的方向，那么你該怎么辦？

　　比克電池CFO沈瀟彤：

　　其實無論是并購還是其他經(jīng)營方面的決策，通常公司最后決策出來的做法，未必是任何一個同事原來想像的，有些可能跟我們想像的大不一樣。我們有兩個可以同時做的事情，如果你真的是要浪費錢，我就盡量幫你少浪費錢。第二個就是撤退，顯然有些時候撤退是最好的前進。

　　中國鋁業(yè)CFO陳基華：

　　在中鋁我可以參與這些重大并購，或者參與程度比較深。但根據(jù)中國的管理實踐情況來看，CFO在公司里真正能夠直接主導分管、組織這樣一些并購案例的并不多。那么哪些事情是CFO該做的？哪些工作你得做好？哪些事情你不能做？

　　五礦集團CFO沈翎：

　　在重大的并購里面，如果CFO不參與其中這不是一個好的體系。從參與角度來說，CFO要有一個自我定位。過去五年我們大大小小做了不下50起并購案例，大部分項目我都有不同成度的參與。我覺得對中國的企業(yè)來說，很大意義上是需要財務判斷的。在五礦經(jīng)常會講戰(zhàn)略目標以什么來體現(xiàn)，就是財務結果，你的目的是要賺錢的，一個不賺錢的項目是不具有可持續(xù)性的，戰(zhàn)略不能空談。此外，我們在并購中大量是做現(xiàn)金交易，這就要注重集團的資源配置，以及配置之后帶來的結果。

　　同時要看到好東西很多，但是買的東西不能超越自身的能力，即所謂量力而行，這部分也是我們財務需要重點關注的。所以在我們決策時一個是資源的籌集，再一個是進行并購結果的模擬性預判，第三步就是融資。融資方面我們現(xiàn)在非常強調，需要什么樣的錢，我們希望它有還本付息能力。

　　中際集團副總裁彭飛：

　　CFO有一個很重要的職責，即對風險的控制，擁有一種真正敢于踩剎車的膽量。國有企業(yè)和國外上市企業(yè)都想把企業(yè)做大做強，在一個目標到下一個目標推進過程中，CFO敢不敢從整個戰(zhàn)略的評估和財務分析的角度中說這個案子該不該做？他需要具有一種踩剎車的膽量，要以大局為重。

　　CFO作為風險監(jiān)控和踩剎車的使者，真正的職責就是對正確與否的把握要充分的體現(xiàn)，更多的還要做從政策上和財務上的安排。

　　中國鋁業(yè)CFO陳基華：

　　海外并購也好、國內并購也好，核心都是四個字：知己知彼。必須時刻牢記CFO在知己方面是最了解的。知己我們了解了，那么知彼這個問題怎么辦？業(yè)務部門、投資部門、海外發(fā)展部門報來一個報告，說這件事情很好，財務顧問說很有價值，作為CFO面臨整個大局問題時怎么辦？我能不能相信它？

　　聯(lián)想集團新興市場CFO周慶彤：

　　這個問題非常難，知己都挺難的，別說知彼了，尤其是對方有意的在隱瞞什么。所以首先是要把對方的情況了解得非常充分，CFO要組織全公司參與進來。在做IBM這個項目時，一開始有30來個人分成各塊，做到最后細分到200多人。這個工作做得越詳細越好，一定不會吃虧。第二，在交易市場設定一定的保護機制，如果有些地方你覺得可能會有風險，在交易條款上要跟律師充分商量。比如說當年IBM這個案例中，前面他賣的機器保修怎么辦？如果保修我來負責的話，這個成本是很難估量的。這就需要有條款來保護。

　　現(xiàn)場提問：

　　在目前可能看到機會曙光的情況下，我們抄底到底是不是時機？或者說在這次并購過程中我們真正應該注意哪些問題？

　　中國鋁業(yè)CFO陳基華：

　　還是回到原來的話題，知己知彼。首先我們要明確的是你要什么？這個問題不取決于現(xiàn)在是不是在金融危機中，不取決于是不是他便宜了。“你要什么？”這個問題是永遠存在的，這個問題永遠是第一位的。

　　第二，你能不能吃得了？

　　第三，吃完以后，你能否把它吐出去？

　　三個問題都答好了，抄底這個話題永遠都是一個附帶的問題。海外并購是不是合適？如果那個時間點適合我的戰(zhàn)略我應該那么辦。我為什么要？我如何要？要完以后我怎么辦？這些問題都應該明確。

　　TOP CFO圓桌論壇（下半場）

　　論壇主題：當前形勢下本土CFO的核心任務

　　《首席財務官》雜志客座總編輯吳晨：

　　我們現(xiàn)在看到一些經(jīng)濟復蘇的跡象。但是回想去年四季度至今年一季度在經(jīng)濟下滑最危險的時候，各位CFO提出了怎樣的應對策略？

　　大唐電信科技集團CFO高永崗：

　　電信行業(yè)跟整個大市的發(fā)展不完全一樣，屬于逆市崛起。因為3G牌照的發(fā)放，整體來講我們還處于業(yè)務高速發(fā)展期。但作為CFO來說，風險管理意識一直非常強烈。身處高科技行業(yè)，風險本身就很大，我在日常工作當中花很多精力和時間研究風險、規(guī)避風險。所以我們在經(jīng)濟危機的背景下還是能夠實現(xiàn)持續(xù)、快速的增長。

　　應大國際CFO周睿：

　　從這場經(jīng)濟危機來臨到現(xiàn)在，我們持續(xù)做了三件事：第一、保持企業(yè)良好的現(xiàn)金流量，比如說加大收入、控制成本；第二、風險的控制；第三、保持良好的社會公眾形象，我覺得這對于企業(yè)長期和持續(xù)發(fā)展是非常重要的。

　　京能集團CFO劉國忱：

　　大家知道發(fā)電企業(yè)是天生的高負債企業(yè)，出生之后就有80%的負債率。如果這個企業(yè)經(jīng)營不好終年虧損，很快就把負債率拉升到90%，甚至更高。有鑒于此，我覺得應該關注幾個方面：一要持續(xù)關注企業(yè)的債務風險，債權人是對企業(yè)影響力最大的人；二是重點培育償債能力，將企業(yè)培養(yǎng)成一個有盈利能力的企業(yè)。

　　華視傳媒CFO陳廉義：

　　在今年的經(jīng)濟危機情況下，我覺得一個CFO最大的任務有兩方面：一是為管理層服務，一是為投資者服務。從管理者的角度講，我們需要有足夠的資源完成預算；從投資者的角度，我要做的工作就是要不斷地與他們溝通。所以在目前我覺得最大的挑戰(zhàn)是在預算方面。

　　金沙江創(chuàng)投CFO敖炎杰：

　　經(jīng)濟危機對我們行業(yè)其實影響不大，因為我們投資的項目都是有創(chuàng)新性的企業(yè)，這些企業(yè)最關鍵的在于是否擁有好的研發(fā)能力，好的經(jīng)營模式和執(zhí)行力。

　　這些企業(yè)已經(jīng)開始意識到盈利能力和穩(wěn)定的現(xiàn)金流非常重要，一些企業(yè)利用裁員等手段，目的很明確，就是為了削減成本、增加盈利。

　　《首席財務官》客座總編輯吳晨：

　　年初的時候我們也做了一些調查，大家都覺得經(jīng)濟危機恰恰是企業(yè)練內功的時候，我想每個企業(yè)肯定都會有自己的感觸，如何去練內功，怎樣練好內功，讓財務管理變成企業(yè)的核心競爭力之一呢？

　　大唐電信集團CFO高永崗：

　　對我們來講，財務的角色是一定要認清成本管理這個課題，因為在充分競爭的高科技領域中成本的競爭非常厲害。我們經(jīng)常講低成本加好的服務是我們的成功經(jīng)驗。今年一直在強調過冬、壓成本，我們就提出了要“瞻前顧后”，要想把成本降下來，需要在研發(fā)過程中把低成本因素加進去，因為研發(fā)人員有些技術偏好，他注重的是技術實現(xiàn)，不一定注意元器件的成本。

　　我還要強調摩爾定律，摩爾定律一定會使高科技成本呈現(xiàn)劇烈下降的趨勢，所以我們要瞻前顧后，要往前看一步，把可衡量的成本目標融到研發(fā)中去。但財務的手也不要伸的那么長，要用好的戰(zhàn)略調動研發(fā)人員的積極性。另外我們還要注重高科技產(chǎn)品的售后服務，無論我們的基站系統(tǒng)還是我們做的手機芯片，還是我們做的其他增值業(yè)務等，都需要后續(xù)的服務支撐，這些也與成本密切相關。

　　對于我們來講必須要對行業(yè)的特點有所認識，成本管理方面我經(jīng)常在公司內部講12個字：“全面分析、抓住重點、不留盲點?！?/p>

　　應大國際CFO周睿：

　　首先我覺得成本管理是戰(zhàn)略成本的管理，很難想像一個不懂得經(jīng)營和業(yè)務的CFO是一個好的CFO。另一要突破的是管理環(huán)節(jié)，因為CFO面臨著一種使命，他不是單打獨斗，而是帶領著一個團隊完成更高的目標。

　　談到CFO的核心任務和如何練內功？之前我對CFO的使命曾經(jīng)有過“三識”——學識、膽識、見識?，F(xiàn)在我又總結出一個“五士”：作為一個好的CFO在任何環(huán)境中都離不開這五個“士”：首先是學士；第二個就是好的謀士，做到運籌帷幄；第三是醫(yī)士，在企業(yè)得病時能治愈；第四是衛(wèi)士，要能夠保護好企業(yè)；最后是戰(zhàn)士。能做到“五士”，就應該能夠決勝千里了。

　　京能集團CFO劉國忱：

　　好的CFO首先要培養(yǎng)企業(yè)全員的成本管控意識，讓每個部門、每個人都成為成本的管控者。一個企業(yè)如果沒有堅實的成本規(guī)劃，靠CFO單打獨斗，你會處處碰壁。

　　其次要樹立大成本觀念。電力講的大成本主要是財務成本和原煤成本。原煤成本占全部成本60%以上，而發(fā)電行業(yè)的盈利是在15%，煤價波動給企業(yè)的盈利造成巨大的影響。發(fā)電行業(yè)為什么那么苦呢？就是用了計劃的電價，發(fā)了責任電，還必須承受高價煤。

　　我們的財務成本管理也很有講究。企業(yè)有600億元的負債，一年幾十個億的利息，為了降低財務成本，我們可以向銀行壓價，但是為了穩(wěn)定與銀行的關系我們沒有那么去做，因為如果一旦抽緊銀根，銀行也可能會幫你一把。

　　第三是不放棄小成本管理。大成本決定企業(yè)效益，小成本決定企業(yè)習慣。

　　華視傳媒CFO陳廉義：

　　我覺得最主要的是學會與管理層的溝通，我們廣告行業(yè)的成本是比較固定的，所以主要看現(xiàn)金流，這就牽扯到銷售那邊怎么定價格，所以內部財務跟銷售、跟CEO怎么去溝通，怎么去更新我們的預算，這些都是很重要的，這是因為在經(jīng)濟危機底下才比較有時間做這些工作，因為比較好的時候大家都在忙，都沒時間。講到練內功，我覺得溝通是很重要的。

　　金沙江創(chuàng)投CFO敖炎杰：

　　對于很多中小型企業(yè)來講，與其是做成本控制還不如說是現(xiàn)金流控制，一家企業(yè)要研究怎樣在現(xiàn)有的情況下做大，比如說一家企業(yè)前景非常好，可能會做很多探索性的業(yè)務，對此我們不會控制。但是對于那些發(fā)展并不好的企業(yè)，我們則要控制其投入。

　　《首席財務官》客座總編輯吳晨：

　　CFO人群的成長不僅僅是個人的成長，還有其影響力和控制力，怎樣能夠更好的讓CFO在企業(yè)當中發(fā)揮更好的影響力？

　　大唐電信集團CFO高永崗：

　　總會計師的專業(yè)性是他的價值所在，由于有他的專業(yè)性，所以在他的判斷上有一些獨立性，當然這個獨立性不等于排他性。雖然總會計師跟一把手的溝通非常關鍵，國資委發(fā)行了一個總會計師制度安排的管理辦法，賦予了總會計師非常多的責任，感覺壓力非常大。所以有一定的專業(yè)性、有一定的溝通能力，保持適當?shù)莫毩⑿?，這是做好一個總會計師比較關鍵的一點。

　　應大國際CFO周睿：

　　在應大，CEO旁邊的位置一定是我坐，我覺得這既源于主要股東對CFO價值的判定和認定，也源于他們對CFO使命的設定。對此我提出了一個想法，財務部門應該是一個無成本的部門。CFO帶領團隊在創(chuàng)造價值，然后做到企業(yè)的“升殖”，這個是繁殖的殖。這使我想到，奧巴馬的政治顧問對奧巴馬說，你一定好好珍惜這場金融危機。其實對企業(yè)來說也是這樣，要珍惜這場金融危機給我們的學識、膽識、見識帶來不同的沖擊。我們也要練到內心健康，與企業(yè)共同完善自己的內功，完善自己的知識結構、能力結構，最終達到企業(yè)和個人價值的最大化。

　　我用16個字來做總結：韜光養(yǎng)晦、厚積薄發(fā)、逆勢而動、有所作為。

　　京能集團CFO劉國忱：

　　我談一下對CFO的理解，我覺得這里面有幾個很重要的變量。一是我們的企業(yè)所處的時代，是產(chǎn)品時代還是資產(chǎn)時代、還是價值創(chuàng)造時代？我覺得CFO的總體地位是隨著中國企業(yè)進入到不同階段而上升的。同時看一個企業(yè)的治理，如果這個公司是上市公司，我發(fā)現(xiàn)上市公司的結構里面CFO就非常重要，因為你就要擔負起更大的責任，真正體現(xiàn)上市公司的價值是它嚴格的治理，CFO就這樣應運而生了。

　　第二點，我想講在治理上，CFO如果進行財務決策，必須在公司治理上給予他一定的地位，起碼要進入到董事會。如果CFO不是董事，就很難發(fā)揮應有的作用，財務的聲音不僅會被邊緣化，而且還會被無形化。

　　此外，我想還要注意三個協(xié)同：

　　第一，需要主動與企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)同，在企業(yè)戰(zhàn)略上CFO不是消極地，而是要積極地嵌入自己的觀點，這種戰(zhàn)略必須要符合自己的財務價值，這種擴張步伐必須有融資血液支撐，要和戰(zhàn)略高度協(xié)同。

　　第二，業(yè)務協(xié)同，要與業(yè)務密切配合，做投資的同事需要與CFO商量。

　　第三，管控協(xié)同，對下屬公司管控的同時要有服務，幫助解決困難，但一定要管理，不管理你投的資就沒人給你分紅，集團要有一個估值的威信和價值整合能力。

　　最后是忠誠和責任，你的下級有責任心不會影響到上級的領導，責任沒有高低只有大小。

　　華視傳媒CFO陳廉義：

　　我想CFO在一個公司里面能管的范圍還是很大的，所以我覺得要做好、要做有影響力的CFO，不可以什么東西都管，比如說我加入華視傳媒的時候，公司已經(jīng)上市，內部管理做的很好，所以我關注公司在那些領域有什么需求我可以去做補充，比如說在資本市場方面，加強整個管理團隊的能力，使我有影響力。

　　我比較了解投資者想要什么，可以把整個公司的投資故事包裝的比較完整。公司上市之前跟上市之后市場的需求不一樣，這點我也會帶來不同的看法。如果未來公司要進行擴大或者做并購案子的時候，我可以帶來一些不同的技術和想法。

　　金沙江創(chuàng)投CFO敖炎杰：

　　前面四位都從理論和實踐方面談的非常好，我這里就提一些功利的建議：我覺得CFO一定要成為董事會的成員，一方面能夠提高你的信任度，另一方面如果跟主要的投資人和董事會成員搞好關系以后，這樣你在公司會更有權威性。

　　金融危機下企業(yè)戰(zhàn)略新思維

　　國內企業(yè)要在這次金融危機中突出重圍，必須從戰(zhàn)略調整開始。企業(yè)應全面分析面對的問題，重新整合戰(zhàn)略，運用戰(zhàn)略新思維應對金融危機。

　　文/洪瑛

　　國內企業(yè)要在這次金融危機中突出重圍，必須從戰(zhàn)略調整開始。企業(yè)應全面分析面對的問題，重新整合戰(zhàn)略，運用戰(zhàn)略新思維應對金融危機。

　　準備充足資金，調整資本結構

　　準備渡過困難時期

　　近期內，消費需求不會回到過熱狀態(tài)。相反，來自價格和利潤的壓力則會越來越大。因此，企業(yè)需要盡快從內部籌集盡可能多的投資資金，采取下列措施：通過將業(yè)務組合高度集中，從而實現(xiàn)所產(chǎn)生現(xiàn)金的最大化；優(yōu)先將資金分配在與核心業(yè)務相關的研發(fā)及資本支出上；保障已有的低息貸款；將運營資本降至最低。同時企業(yè)要為上述措施制定激進的目標并獲得現(xiàn)金。

　　準備承擔精明預判的風險

　　盡管傳統(tǒng)觀點認為將發(fā)生通貨緊縮，但是隨著經(jīng)濟反彈，我們卻看到在今年的一輪以需求為契機、以投機為推動因素的物價螺旋式上升。企業(yè)根據(jù)可靠的產(chǎn)量簽訂固定價格合同，同時根據(jù)所觀察到的情況對風險敞口進行對沖，從而保護自己。此外，企業(yè)應做好準備調整資本結構。在過渡期內，能以相對較低的固定利息吸納長期信貸，因此企業(yè)應盡快行動以便盡可能多的吸納將來所需的長期貸款。

　　改變策略

　　企業(yè)不要將研發(fā)、新產(chǎn)品開發(fā)以及資本支出視為固定成本，因為這些都是能帶來優(yōu)勢的投資活動。當新產(chǎn)品開發(fā)完畢，新設備準備就緒時，這些都將成為競爭優(yōu)勢的來源。此外，企業(yè)還需要制定一套并購戰(zhàn)略。當投資者認識到優(yōu)質的資產(chǎn)可以待價而沽時，那些實力更強的企業(yè)的市值將開始上揚。當這種情況發(fā)生時，具備必要財務資源的企業(yè)將從競爭對手處收購其具有吸引力且與自身情況互補的資產(chǎn)?？紤]到如今市價縮水，這些投資也許能比內部項目帶來更高的回報。

　　財務戰(zhàn)略的轉型

　　財務戰(zhàn)略作為企業(yè)整體戰(zhàn)略的重要組成部分，在理論認識和實務操作層面都應做出一些轉變：

　　財務戰(zhàn)略目標是重生存

　　一個只追求利潤最大化、實現(xiàn)最大的收益的企業(yè)，很難說是一個理想的企業(yè)，它并不代表社會的發(fā)展方向。因此，企業(yè)財務戰(zhàn)略目標應當是重生存，可持續(xù)發(fā)展，建立在社會人假設、人的全面發(fā)展假設的基礎上，使得企業(yè)更健康地生存、運轉下去，取得更好的長足、可持續(xù)發(fā)展。

　　財務戰(zhàn)略應融合于企業(yè)戰(zhàn)略管理

　　其實，財務戰(zhàn)略是無法從企業(yè)戰(zhàn)略管理中分離出來的，它是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個有機組成部分，必須融合于企業(yè)戰(zhàn)略管理中才能發(fā)揮作用。只有當財務戰(zhàn)略與其他管理戰(zhàn)略相配合、相融合時，才能得到企業(yè)管理當局、其他職能部門和全體員工的認同。也只有當財務戰(zhàn)略得到各部門的協(xié)調配合時才有希望取得成功。

　　財務戰(zhàn)略應側重戰(zhàn)略性

　　作為降低企業(yè)生存風險的一種策略，財務戰(zhàn)略需要企業(yè)內部和社會各部門及有關人士的支持，因此應側重戰(zhàn)略性。企業(yè)可以在戰(zhàn)略分析的同時進行必要的戰(zhàn)術分析，應以市場、社會和人為導向，使財務戰(zhàn)略真正上升為動態(tài)的、發(fā)展的、統(tǒng)領企業(yè)財務全局的導航系統(tǒng)。

　　財務戰(zhàn)略應選擇滿意的決策

　　我們應該跳出傳統(tǒng)的企業(yè)財務戰(zhàn)略理論中的“最優(yōu)化陷阱”，真正的財務戰(zhàn)略決策應當選擇決策者較為滿意的方案。如著名管理學家西蒙認為，“選擇滿意的決策方案，是在不同方向上簡化真實情景，保留了較多的真實情景細節(jié)”。

　　財務戰(zhàn)略應強調經(jīng)濟與文化并重

　　企業(yè)財務戰(zhàn)略作為社會科學的一部分，所關心的應是人類對其環(huán)境的行為方式所產(chǎn)生的影響，如果忽視文化環(huán)境的研究與分析，不但沒有特色，戰(zhàn)略思想較貧乏，而且成功的概率也大大降低。因此企業(yè)財務戰(zhàn)略應當強調經(jīng)濟與文化并重，在系統(tǒng)的經(jīng)濟價值分析的同時還應當有正確的價值觀和人文精神。

　　財務戰(zhàn)略主體可以包括投資者

　　對于企業(yè)的出資者或投資者集團能否成為企業(yè)財務戰(zhàn)略主體，則要看投資者與經(jīng)營者的關系，以及投資者的談判能力和國家的法律政策。由于投資者可以采取各種策略(也是一種財務戰(zhàn)略)去激勵和約束經(jīng)營者的財務行為，可以在企業(yè)重大財務戰(zhàn)略方面最后表態(tài)。因此，投資者集團有時也是企業(yè)的財務戰(zhàn)略主體。