技術(shù)公司還是金融公司 第三方支付寶押什么寶

　　從無聲的工具到無所不能的商業(yè)巨頭，Google只用了不到十年的時(shí)間。原因無他，Google擁有了一種讓你形成慣性依賴的工具，不自知中，你就對它“掏心掏肺”——在輸入關(guān)鍵詞的同時(shí)，你向它敞開了自己的欲望深淵。

　　如果你能開發(fā)出一種工具，也仿佛練就吸星大法般吸引用戶，讓人用著用著，就欲罷不能，那么恭喜你，你找到了大金礦。

　　在7月6號的浙江大學(xué)禮堂里，支付寶總裁邵曉鋒對臺下的員工說：“同學(xué)們，你們已經(jīng)是世界上最大的第三方支付公司的員工了。”支付寶是目前市場占有率最高的一種支付工具，就在5天之前，它的注冊用戶數(shù)突破2億，超過了Ebay旗下的支付工具Paypal此前公布的1.8億注冊用戶。這也是支付寶第一次在核心數(shù)據(jù)上超越Paypal。

　　事實(shí)上，到目前為止，這一讓支付寶十分激動(dòng)的數(shù)據(jù)，除了再一次證明中國確實(shí)是一個(gè)人口大國外，還無法探明支付寶的含金量。

　　如果考量用戶覆蓋的廣度與年交易額這兩大指標(biāo)，Paypal依然是全球最大的第三方支付公司，保持著優(yōu)勢；但值得注意的是，2008年8月，支付寶爭取到它的第一個(gè)1億注冊用戶，從0到1帶著8個(gè)零，這個(gè)過程，支付寶花了4年的時(shí)間，而從1個(gè)億到2個(gè)億，則只用了短短的11個(gè)月。換言之，支付寶已經(jīng)躍過起飛之前的漫長的滑行期。

　　問題是：這趟航班要飛向哪里，路線如何？身為“機(jī)長”的邵曉鋒坦承：接下來要走的路，他也有看不清的地方。

　　以配角的身份出場的支付寶，最初是作為阿里巴巴集團(tuán)的C2C平臺淘寶業(yè)務(wù)發(fā)展的重要工具——以此來增強(qiáng)用戶對淘寶的信任，并提高交易效率。因此，彼時(shí)的支付寶可以視為一家技術(shù)公司，利用IT和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，提供創(chuàng)新性的支付服務(wù)。此后，隨著注冊用戶和活躍交易用戶的增多，支付寶開始沉淀越來越多的資金，無心插柳柳成蔭。吸附用戶與資金的第三方支付工具，激發(fā)了商人的想象力。

　　今年3月，Ebay首席執(zhí)行官約翰·多諾霍就表示，相較于Ebay，Paypal擁有更大的想象空間。據(jù)其2008年年報(bào)顯示，Paypal年25%的增長速度已經(jīng)將Ebay遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。而更早就有此預(yù)見的阿里巴巴董事局主席馬云，在2004年底就將支付寶從淘寶中剝離出來，理由是作為基礎(chǔ)設(shè)施的支付工具在平臺外部能夠?qū)崿F(xiàn)更大的價(jià)值。

　　此后，外人開始分不清第三方支付服務(wù)公司到底是一家技術(shù)公司還是一家類金融公司。在支付寶研究院院長謝山看來，相同的選擇也橫亙在支付寶甚至是阿里集團(tuán)的決策者前。而國家相關(guān)監(jiān)管部門在金融創(chuàng)新上陰晴不定的態(tài)度，以及逐漸活躍的包括手機(jī)支付在內(nèi)的新型支付模式，都放大了支付寶進(jìn)行路徑選擇的難度系數(shù)，并一定程度上影響到它的先發(fā)優(yōu)勢。

　　邵曉鋒認(rèn)為，支付寶應(yīng)該配角變主角，“跑在前面，拉動(dòng)這個(gè)市場，帶領(lǐng)它跑得更快”。問題是：怎么跑，才會成為勇士，而非烈士？

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　　獨(dú)立年

　　2008年6月，支付寶業(yè)務(wù)發(fā)展部負(fù)責(zé)淘寶外業(yè)務(wù)拓展的江延才和他的5位同事，從隊(duì)伍中出列。支付寶的管理層選擇他們六人，組建了航空旅游事業(yè)部，專門負(fù)責(zé)航空、旅游業(yè)的外部商戶拓展，其中江延才任支付寶商戶合作部總監(jiān)兼航旅事業(yè)部負(fù)責(zé)人。與航旅部同時(shí)成立的，還有B2C平臺事業(yè)部、公共事務(wù)繳費(fèi)事業(yè)部、保險(xiǎn)事業(yè)部和虛擬產(chǎn)品事業(yè)部等五個(gè)小組。

　　“我們是支付寶第一批成立的按行業(yè)劃分的小組。”江延才告訴記者。在此之前，支付寶已經(jīng)先后為海南航空、深圳航空的機(jī)票銷售的B2C平臺提供過支付服務(wù)，但并沒有引起太多的注意。

　　事實(shí)上，走出淘寶的想法在2005年就開始付諸實(shí)踐，但真正在淘寶以外的戰(zhàn)場跟競爭對手們進(jìn)行大規(guī)模的短兵相接，是2008年的事情。商業(yè)客戶對這個(gè)來自淘寶的工具心存芥蒂，是此前外部拓展的阻礙之一。曾在去年帶領(lǐng)B2C平臺組、現(xiàn)任公共繳費(fèi)平臺組負(fù)責(zé)人的孔非告訴記者，支付寶的外部拓展很早就開始了，但在2007年時(shí)規(guī)模還比較小，一些業(yè)務(wù)難以推進(jìn)，原因就是“覺得支付寶跟淘寶是一家的”。

　　此外，相較于匯付天下、快錢等深耕垂直行業(yè)的競爭對手，支付寶最初的想法是“研究一款B2C通用的支付方案”則顯得過于簡單。很快，邵發(fā)現(xiàn)了在巨大的行業(yè)差異面前，這種構(gòu)想有多單薄。

　　“我們意識到了一個(gè)很重要的問題，行業(yè)解決方案，一定是切開來，每一個(gè)行業(yè)有他的解決方案，而不是做一個(gè)適合所有行業(yè)的解決方案。”邵曉鋒告訴記者。邵曉鋒將支付寶2008年的年度目標(biāo)定為讓用戶認(rèn)識到支付寶不再是淘寶的工具，而是一個(gè)獨(dú)立的可以為任何行業(yè)任何電子商務(wù)公司提供服務(wù)的支付工具，“把行業(yè)里具有代表性的企業(yè)簽到支付寶來”。對于業(yè)務(wù)發(fā)展部的調(diào)整正是基于這一思路的改變。

　　此前，國內(nèi)的第三方支付市場主要由“個(gè)人導(dǎo)向”的支付寶控制C2C平臺，而“商戶導(dǎo)向”的快錢、易寶、匯付天下等第三方支付公司則在B2C、B2B領(lǐng)域擁有較大的優(yōu)勢。此前，銀聯(lián)支付也明確表示其業(yè)務(wù)領(lǐng)域以B2C為主，B2B為輔。支付寶的“跨界”競爭無疑打破了這種微妙平衡。

　　與其他第三方支付工具在B2C領(lǐng)域的打法不同，調(diào)整戰(zhàn)略后的支付寶沒有采用簽訂獨(dú)家合作協(xié)議的方式構(gòu)建自己在細(xì)分行業(yè)中的競爭力，在孔非看來，商戶選擇支付寶，最大的原因是其擁有大量的活躍用戶群體，能夠給商戶帶來直接的銷售額，而不簽獨(dú)家協(xié)議的做法，幫助支付寶的業(yè)務(wù)迅速在不同行業(yè)中鋪開。在支付寶內(nèi)部，邵曉鋒定下的考核標(biāo)準(zhǔn)是“行業(yè)內(nèi)前十名商戶的簽約比例以及交易筆數(shù)”，在他看來，這些是更為實(shí)在的數(shù)據(jù)。

　　“支付寶現(xiàn)在有這么大的用戶量，交易額一天最高峰的時(shí)候突破了8個(gè)億，這些經(jīng)驗(yàn)意味著運(yùn)營能力，服務(wù)響應(yīng)能力和產(chǎn)品持續(xù)改進(jìn)能力。”江延才認(rèn)為，支付寶最大的優(yōu)勢在于“既吃過豬肉也看過豬跑”。目前，已有超過10家的航空公司與支付寶簽約，2009年的前6個(gè)月，航旅組已經(jīng)完成了2008年全年的交易額。

　　“坦白地說，航空公司也不太清楚自己的電子商務(wù)應(yīng)該怎么做。” 江延才說。從這兩年反饋出來的數(shù)據(jù)看，航空行業(yè)B2C在整體銷售額中所占的平均比例不到5%，而且，由于航空公司推廣B2C的手段就是降價(jià)促銷，但最終消費(fèi)者往往很難了解這些促銷信息，這些低價(jià)票往往被代理商和旅行社買走。這些問題往往不屬于支付工具能夠解決的范疇，但在江延才看來，在技術(shù)以外，支付寶的價(jià)值在于，為平臺帶來更多的優(yōu)質(zhì)終端消費(fèi)者。根據(jù)支付寶提供的數(shù)據(jù)，海航、深航等航空公司B2C的交易額多數(shù)維持每季度30%的增長。

　　目前，較難精確地計(jì)算出在已簽約的大多數(shù)商戶中，通過支付寶實(shí)現(xiàn)的交易額。但據(jù)支付寶方面估算，大致在30%左右，而且“一直在上升”。

　　“前50名的B2C我們的覆蓋絕對超過90%，除了當(dāng)當(dāng)網(wǎng)外，稍微像樣點(diǎn)的B2C網(wǎng)站我們基本全部吃掉，跟2008年初相比，交易筆數(shù)到年底是10倍以上的增長。”邵曉鋒說。與此同時(shí)，淘寶在支付寶交易額中所占的比例一直呈下降趨勢，從2008年年初的70%已逐漸下調(diào)為50%，這一比例，與Ebay在Paypal交易額中所占的比例相當(dāng)。

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　　“C”邏輯

　　在短短一年的時(shí)間里，帶領(lǐng)B2C平臺事業(yè)部與亞馬遜卓越、紅孩子、新蛋、戴爾等大型B2C公司達(dá)成合作的孔非，并沒有在這個(gè)位置上繼續(xù)耕耘B2C業(yè)務(wù)拓展。2009年開春，她就被調(diào)到了被外界普遍認(rèn)為是“吃力不討好”的公共事務(wù)繳費(fèi)部，孔非笑說，這是她在阿里集團(tuán)內(nèi)的第七次崗位變動(dòng)。

　　“我們現(xiàn)在是一個(gè)城市、一個(gè)城市去做，每個(gè)城市的情況都不太一樣，剛開始的時(shí)候，我們需要尋找模式。”孔非說。

　　孔非的調(diào)動(dòng)同樣可以在支付寶的戰(zhàn)略調(diào)整上找到答案，在結(jié)束了僅僅一年的開疆辟土之后，邵曉鋒重新將支付寶2009年的主攻方向調(diào)回了“個(gè)人用戶”，雖然，此時(shí)的支付寶已有將近半數(shù)交易額來自外部商戶，而且，這些商戶可能意味著更多的利潤和更快的增長。

　　“拓展更多外部商戶的根本目的，是為了讓支付寶的用戶擁有可能多的應(yīng)用場景，產(chǎn)生更大的價(jià)值。”在支付寶內(nèi)部，業(yè)務(wù)劃分為三類：C2B(個(gè)人用戶的購物需求，對應(yīng)的往往是商戶)、C2C(個(gè)人跟個(gè)人之間的資金變動(dòng))以及C(個(gè)人的繳費(fèi)、資金管理等需求)三種。其中，外部商戶拓展的目的是滿足個(gè)人用戶的購物需求，而公共事務(wù)繳費(fèi)的業(yè)務(wù)則是為了滿足個(gè)人用戶的第三類需求。從這個(gè)角度來看，與卓越的合作跟與某市供電所的溝通，并沒有本質(zhì)的區(qū)別。

　　“除了公共事務(wù)繳費(fèi)，支付寶還會陸續(xù)為個(gè)人用戶開通教育、醫(yī)保等方面的服務(wù)，我們的業(yè)務(wù)不是自己琢磨出來的，而是用戶實(shí)實(shí)在在的需求。”孔非說。

　　而經(jīng)過了一年的B2C拓展，邵曉鋒開始意識到，通過滿足包括繳費(fèi)在內(nèi)的個(gè)人用戶需求來提升他們對支付平臺的依賴性，相較于商戶的拓展，對支付寶而言有著更重要的意義。

　　在2008年，支付寶的商戶拓展團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，他們把產(chǎn)品賣給了100個(gè)客戶，可一年下來，這100個(gè)客戶中，可能只有30、40家客戶還活著。在邵曉鋒看來，雖然“B2C市場遠(yuǎn)未達(dá)到飽和”，支付寶仍然可以將產(chǎn)品賣給市場中新出現(xiàn)的商戶，但是，B2C商戶的“高死亡率”卻是“沒有道理的”。“我們有大量的用戶，怎么利用這個(gè)資源幫助商戶，讓(商戶)活下來的比例上升到50%甚至更高。是我們真正要去做的事情。”邵曉鋒說。

　　最直接的效果是降低“找尋成本”，商戶需要知道在哪里能找到客戶，到哪里宣傳自己的網(wǎng)站；個(gè)人用戶也需要更加便捷地找到自己需要的產(chǎn)品或者交易方式。為此，支付寶自2008年就開始構(gòu)建自己的交互社區(qū)，在這一社區(qū)上，商戶可以選擇積分、紅包等工具進(jìn)行促銷推廣。支付寶會通過產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和技術(shù)升級讓商戶跟用戶之間實(shí)現(xiàn)更好的信息交互，而非營銷式的推送。據(jù)說，其正式版本將在年底上線。

　　被譽(yù)為支付寶最有價(jià)值資源的“信用體系”，同樣會被用來促進(jìn)B與C之間的交易達(dá)成，“我們會把20%最好的用戶提出來，告訴商戶，這些消費(fèi)者是最好的，你們自己來想營銷的辦法，我也會把20%最好的商戶拉出來放到社區(qū)里，告訴消費(fèi)者，通過長時(shí)間的監(jiān)測，這些商戶絕對安全。”邵曉鋒說。

　　今年5月航旅事業(yè)部與海航之間的合作可以作證邵曉鋒“挾用戶以助平臺”的理論，在與支付寶用戶之間的為期一個(gè)月的聯(lián)動(dòng)營銷后，5月份海航通過支付寶實(shí)現(xiàn)的B2C訂單數(shù)，相比四月份增加了140%。[page]

　　等待翻牌

　　雖然對于支付寶的未來有著諸多美好的想象，但邵曉鋒卻無法回答一個(gè)最基本的問題：“支付寶以后會是一家什么樣的公司。”

　　但與此同時(shí)，他又認(rèn)為，在未來3-5年內(nèi)，支付寶將堅(jiān)持兩個(gè)“基本點(diǎn)”：一是至少在3-5年里，支付寶是一個(gè)以互聯(lián)網(wǎng)為主要基礎(chǔ)、基于網(wǎng)絡(luò)的環(huán)境發(fā)展生存的公司。二是會以c類用戶作為支付寶3-5年內(nèi)最核心的用戶群。

　　“我們相信，至少在未來的幾年里，基于個(gè)人用戶的互聯(lián)網(wǎng)(平臺)仍然代表著高速發(fā)展的機(jī)會，而且在這一塊，我們還沒有形成絕對不可動(dòng)搖的優(yōu)勢和成型的商業(yè)模式。”邵曉鋒說，線下傳統(tǒng)的金融機(jī)構(gòu)已經(jīng)很強(qiáng)大，有自己成熟的解決方案，支付寶下網(wǎng)硬拼，只能以短擊長，也容易跟現(xiàn)有的金融機(jī)構(gòu)發(fā)生正面的沖突，而在線上，“還有太多的東西沒做”。

　　政策的不確定性當(dāng)然是影響邵曉鋒下判斷的原因之一。目前，支付寶的賬戶里，仍然趴著大量由銀行監(jiān)管的現(xiàn)金，國家到底會在金融業(yè)務(wù)上為第三方支付公司撕開多大的口子，顯然仍是未知數(shù)。邵曉鋒目前能做出的判斷，只有三點(diǎn)：一，國家會對第三方支付公司的整套管理體系做細(xì)致的要求，保證企業(yè)能正常發(fā)展，不出危險(xiǎn)；二，會對企業(yè)的進(jìn)入門檻做很大的限制；三，會對其業(yè)務(wù)跟銀行原有業(yè)務(wù)之間做一個(gè)切分。

　　在監(jiān)管部門重新定義之前，第三方支付公司的身份只能在互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)公司與類金融機(jī)構(gòu)之間搖擺，既不敢頂頭作案，但也不甘心放棄可能涉足的市場，對支付寶而言，情況亦是如此。

　　作為支付寶業(yè)務(wù)規(guī)劃部下屬的支付研究院院長，謝山博士的工作之一，就是對一些比較新的業(yè)務(wù)、新的領(lǐng)域做一些前瞻性的分析和研究。目前已經(jīng)成為支付寶重點(diǎn)業(yè)務(wù)部門的無線業(yè)務(wù)部，就是在研究院的報(bào)告基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，研究院眼下著手研究的課題包括支付寶賬戶落地、儲值卡、通用積分等等。目前，有些已經(jīng)形成報(bào)告，送到邵曉鋒的辦公桌上，有些則仍在討論之中。

　　“研究院討論的業(yè)務(wù)不是馬上要做，但必須關(guān)注這些可能性，做一些方案供領(lǐng)導(dǎo)參考。我們要提前做一些分析，不能這個(gè)事情發(fā)生了才做，那就來不及了。”謝山告訴記者。

　　從類金融到互聯(lián)網(wǎng)，從線上到手機(jī)再到線下，拋開政策的限制，第三方支付工具似乎擁有著無數(shù)的可能性，但對于一家處于高速生長期的公司而言，選擇不做什么比選擇做什么更為重要。

　　“最重要的是：你最后確定的重點(diǎn)在哪里。我們每年都會確定今年的重點(diǎn)，但是對一些還沒有看得很清楚的地方呢，我們會預(yù)留一些空間來做一些嘗試，可能做，也有可能最后不做，但要有自己的判斷標(biāo)準(zhǔn)。馬云的比喻很好，金山頂上全是金塊，你要是在山腳下就抱上一塊兩塊，可能就爬不到山頂了。”邵曉鋒說。

　　“我理解支付寶會是一家完全新型的，類金融的服務(wù)公司，但具體的形態(tài)，不是不告訴你，是我真的不知道，我知道的只是方向。”邵曉鋒說。