被忽視的組織氣氛

　　組織氣氛是指員工在某個(gè)環(huán)境中工作時(shí)的感受，即“工作地點(diǎn)的氛圍”，它是影響個(gè)人及團(tuán)隊(duì)行為方式的標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值觀、期望、政策和過程的混合體。一個(gè)積極的組織氣氛會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生諸多正面的影響。

　　沒有領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)否認(rèn)，良好的組織氣氛有助于激發(fā)員工的積極性，提高工作效率。然而，有調(diào)查表明，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者并不清楚應(yīng)從何入手改善組織氣氛，常常求助于提高薪水或增加福利，卻收效甚微。合益（Hay）的一項(xiàng)關(guān)于薪酬的調(diào)查顯示：在過去的兩年里，那些低估或忽視了組織氣氛的調(diào)查對(duì)象，整體基本工資增長(zhǎng)率達(dá)到了9.2％，而員工流動(dòng)率卻居高不下。

　　什么是組織氣氛呢？組織氣氛是指員工在某個(gè)環(huán)境中工作時(shí)的感受，即“工作地點(diǎn)的氛圍”，它是影響個(gè)人及團(tuán)隊(duì)行為方式的標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值觀、期望、政策和過程的混合體。一個(gè)積極的組織氣氛會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生諸多正面的影響，譬如使員工感覺到他們?cè)诠ぷ髦惺艿搅顺浞值墓膭?lì)和支持，繼而去尋求創(chuàng)造性的方法來解決工作中所遇到的問題。

　　2008年，合益進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查研究，研究對(duì)象為英國(guó)一家大型的金融服務(wù)機(jī)構(gòu)，擁有較大型的電話呼叫中心，其中的一個(gè)呼叫中心有17個(gè)團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都擁有同樣的系統(tǒng)和運(yùn)營(yíng)流程，做著相同的工作。研究結(jié)果表明，擁有良好的組織氣氛的團(tuán)隊(duì)要比士氣低下的團(tuán)隊(duì)多創(chuàng)造22％的銷售業(yè)績(jī)，而員工的缺勤率也降低了25％，在離職率方面，前者僅為后者的1/3.看來，組織氣氛能夠有效提升績(jī)效。在經(jīng)濟(jì)低迷的今天，企業(yè)更需要一個(gè)有效的工具，來幫助他們?cè)诓槐卦黾由踔两档屯度氲那闆r下，獲得績(jī)效的提高。

　　領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該學(xué)會(huì)如何判斷自己所營(yíng)造的組織氣氛是積極的還是消極的，即如何了解自己下屬在為企業(yè)工作時(shí)的感受，自己在多大程度上激勵(lì)了下屬，發(fā)揮了下屬的能動(dòng)性，也就是說，他們需要掌握評(píng)估組織氣氛的工具。

　　合益設(shè)計(jì)了一套組織氣氛的測(cè)評(píng)體系，從以下六個(gè)維度來進(jìn)行組織氣氛測(cè)評(píng)：

　　1.靈活性：不必要的條條框框?qū)ぷ鞯闹萍s程度；新想法、新觀念被接受的程度；

　　2.責(zé)任性：企業(yè)各層級(jí)的授權(quán)程度；員工對(duì)工作結(jié)果的負(fù)責(zé)程度；

　　3.工作標(biāo)準(zhǔn)：?jiǎn)T工被要求改進(jìn)的程度；所制定的目標(biāo)的挑戰(zhàn)程度；對(duì)低績(jī)效的容忍程度；

　　4.激勵(lì)性：出色的績(jī)效得到承認(rèn)和激勵(lì)的程度；

　　5.明確性：了解自己的工作職責(zé)及其與組織目標(biāo)之間的關(guān)系的清晰程度；

　　6.團(tuán)隊(duì)承諾：團(tuán)隊(duì)自豪感程度；員工付出額外努力的意愿；相信他人會(huì)共赴目標(biāo)的程度。

　　領(lǐng)導(dǎo)者可以圍繞這六個(gè)維度，結(jié)合企業(yè)自身實(shí)踐，靈活地設(shè)計(jì)出多種評(píng)估組織氣氛的工具和方法。譬如采用簡(jiǎn)單實(shí)用的問卷形式（問題則可以由企業(yè)根據(jù)上述六個(gè)維度并結(jié)合企業(yè)實(shí)際進(jìn)行設(shè)計(jì)），其中每個(gè)問題可以由一對(duì)描述團(tuán)隊(duì)狀況的相反語句組成，參與者需要判斷所在團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)實(shí)狀況與這兩種描述的契合程度，同時(shí)也要對(duì)自己期望的契合程度做出選擇。這樣就能清晰地看到，員工心中的組織氣氛和現(xiàn)實(shí)中的組織氣氛是否契合，同時(shí)也能直觀地讓領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)到問題到底出在哪里。

　　或許有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在面對(duì)組織氣氛測(cè)評(píng)結(jié)果時(shí)會(huì)感到茫然，因?yàn)樗麜?huì)發(fā)現(xiàn)自己領(lǐng)導(dǎo)的組織需要改進(jìn)的地方太多，這使得組織氣氛的提升成為了一項(xiàng)繁瑣的工程。但事實(shí)上，領(lǐng)導(dǎo)力本身就是提升組織氣氛的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。合益的研究顯示，大約43％的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一些行為方式?jīng)]有給企業(yè)增加價(jià)值，是因?yàn)檎怯伤麄円皇謱?dǎo)致的負(fù)面氣氛導(dǎo)致了員工個(gè)人和組織績(jī)效的低下。

　　調(diào)查顯示，72％的下屬團(tuán)隊(duì)在擁有不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格管理者的帶領(lǐng)下，正經(jīng)歷高績(jī)效的組織氣氛；80％的團(tuán)隊(duì)在僅擁有兩種或更少的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格管理者的帶領(lǐng)下，正經(jīng)歷士氣低下的組織氣氛。

　　那些創(chuàng)造士氣低下的組織氣氛的領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是，指令型（控制式的行為，有時(shí)還帶有強(qiáng)迫性，告訴下屬要做什么，什么時(shí)候做）和領(lǐng)跑型（通過以身作則和個(gè)人英雄主義的行為來領(lǐng)導(dǎo)下屬）的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這些領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格過于關(guān)注短期目標(biāo)，擁有這些管理風(fēng)格的人很難很好地帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)。如一些中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者喜歡采取命令式的方法，他們不愿意對(duì)所做的決定給出充足的理由并且更傾向于發(fā)布指令。他們也不習(xí)慣在做決定的過程中讓全體成員一起參與討論。這樣的方式通常會(huì)導(dǎo)致缺少活力的組織氣氛，進(jìn)而導(dǎo)致員工激勵(lì)問題的出現(xiàn)和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神的缺乏。

　　相比之下，那些創(chuàng)造了積極的組織氣氛的領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常運(yùn)用四種或更多的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，它們分別是愿景型（不是簡(jiǎn)單地告訴下屬去做什么，而是向下屬清晰地指出在組織的大方向和整體戰(zhàn)略下，他們面臨著哪些挑戰(zhàn)以及要承擔(dān)哪些責(zé)任，從而獲得下屬的支持）、親和型（非常重視員工以及員工在工作當(dāng)中的情感需求，希望避免沖突）、民主型（讓下屬積極參與決策過程）和輔導(dǎo)型（參與下屬的長(zhǎng)期培育，并擔(dān)當(dāng)員工的教練）。這些領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格展示了領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于長(zhǎng)期目標(biāo)的關(guān)注，他們傾向于向團(tuán)隊(duì)詮釋“為什么”而不只是“是什么”，并懂得如何激勵(lì)員工。除此之外，他們還邀請(qǐng)團(tuán)隊(duì)為未來的目標(biāo)共同獻(xiàn)策獻(xiàn)計(jì)，并建立團(tuán)隊(duì)間的信任和權(quán)力分配。

　　改善組織氣氛并非一朝一夕之事，領(lǐng)導(dǎo)者不妨可以從自身入手，通過改變自己的管理風(fēng)格來提升組織氣氛。