當(dāng)“好點(diǎn)子”成了“大點(diǎn)子”

　　作者： David Kirsch，Brent Goldfarb

　　作者簡(jiǎn)介： 馬里蘭大學(xué)羅伯特？史密斯商學(xué)院助理教授

　　在公眾的眼里，雄心勃勃的Yahoo！、eBay、Amazon幾乎定義了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的成功，成了網(wǎng)絡(luò)世界企業(yè)家精神的代表。它們采取的“迅速做大”（Get Big Fast，GBF）戰(zhàn)略，即拋棄過(guò)去的所有商業(yè)原則，以不計(jì)成本、不計(jì)收入、只求比對(duì)手更快地占領(lǐng)更大市場(chǎng)的方式來(lái)經(jīng)營(yíng)（Robert Reid，1997），一度是上世紀(jì)90年代中期到2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫時(shí)期典型的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　然而硬幣的另一面是，大部分采用這一戰(zhàn)略的公司并沒(méi)能實(shí)現(xiàn)Yahoo！、eBay、Amazon那樣的成功。Webvan、Pets.com、eToys、Boo.com、the Globe、Scient……一連串失敗公司的名字出現(xiàn)在各種商業(yè)雜志的封面上，它們失敗所帶來(lái)的巨大經(jīng)濟(jì)損失，讓人們開(kāi)始質(zhì)疑互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫后，人們似乎形成了共識(shí)：互聯(lián)網(wǎng)已全軍覆沒(méi)，罪魁禍?zhǔn)资悄莻€(gè)時(shí)期互聯(lián)網(wǎng)公司炒作得太厲害了，他們向投資者大肆吹噓那些壞點(diǎn)子。

　　我們的研究卻表明，這種看法可能太過(guò)片面。我們研究了1998～2002年間互聯(lián)網(wǎng)公司的存活率。結(jié)果吃驚地發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)公司的5年存活率高達(dá)48％，一點(diǎn)兒也不遜于其他行業(yè)。這種高存活率，意味著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代出現(xiàn)的許多商業(yè)想法其實(shí)都是好點(diǎn)子。公眾知曉的不過(guò)是被媒體大肆報(bào)道的“迅速做大”型公司，但那僅是互聯(lián)網(wǎng)冰山露在水面上的一小部分。根據(jù)我們的推測(cè)，1994~2001年間，美國(guó)大約有5萬(wàn)家公司獲得了風(fēng)險(xiǎn)資金來(lái)開(kāi)拓互聯(lián)網(wǎng)的商機(jī)。在這些公司中，大約15％的公司采取了GBF增長(zhǎng)模式，只有不到500家公司（<1％）最終上市。

　　互聯(lián)網(wǎng)整體的高存活率和采用GBF戰(zhàn)略的低存活率意味著，對(duì)大部分公司來(lái)說(shuō)，GBF并不適合。一旦好點(diǎn)子被吹噓成了大點(diǎn)子，公司追求迅速做大，就可能招來(lái)失敗的厄運(yùn)。

　　Scient 公司就是這樣一個(gè)例子。1997年11月，技術(shù)專(zhuān)家Eric Greenberg和同事在美國(guó)舊金山成立了Scient 公司，為其他公司提供網(wǎng)絡(luò)技術(shù)咨詢(xún)服務(wù)。由于領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)豐富，著名風(fēng)險(xiǎn)投資商又提供了豐裕的資金，Scient公司增長(zhǎng)迅猛。在18個(gè)月里，公司在舊金山、紐約和達(dá)拉斯的辦事處共招聘了260多名員工。1999年5月14日，Scient成功登陸NASDAQ.2000年3月，Scient股票達(dá)到了每股133.75美元的高點(diǎn)，公司市值逾70億美元，員工近2000名。然而，靠風(fēng)險(xiǎn)資本支撐的收益終究難以持續(xù)，此后，公司的收入增長(zhǎng)放緩。但公司領(lǐng)導(dǎo)層仍信心滿(mǎn)滿(mǎn)地宣稱(chēng)“Scient將是經(jīng)濟(jì)衰退中幸存的少數(shù)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)服務(wù)商之一”，并拒絕削減他們雄心勃勃的計(jì)劃。

　　他們?cè)噲D找到新的風(fēng)險(xiǎn)投資，卻無(wú)果而終。屋漏偏逢連陰雨，與此同時(shí)，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)服務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越慘烈。Scient陷入了困境之中。2000年12月，Scient進(jìn)行了大規(guī)模的裁員；2001年，公司進(jìn)一步縮小了規(guī)模，并與遭遇同樣困境的競(jìng)爭(zhēng)者iXL公司合并。但是，這個(gè)新合并的公司也沒(méi)能走出困境。2002年7月，Scient向法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。2006年，該公司首席重組官兼破產(chǎn)受托人David Wood準(zhǔn)備徹底關(guān)門(mén)大吉。

　　為什么追求“迅速做大”？

　　既然這樣，為什么會(huì)有那么多公司追求迅速做大？

　　實(shí)際上，在許多商業(yè)商業(yè)著作甚至學(xué)術(shù)著作中，GBF都曾被認(rèn)為是互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)化中一種比較好的戰(zhàn)略選擇（Galbraith，1958）。它基于這樣的假設(shè)：在互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)中，先發(fā)優(yōu)勢(shì)至關(guān)重要。媒體對(duì)先發(fā)優(yōu)勢(shì)不加區(qū)別的報(bào)道，則進(jìn)一步強(qiáng)化了企業(yè)決策者“先行者具有戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)”的信念。因此，采取GBF戰(zhàn)略的公司總是進(jìn)行快速擴(kuò)張和大量投資，以爭(zhēng)取消費(fèi)者，阻擊競(jìng)爭(zhēng)者。eToys.com的CEO Toby Lenk曾在《商業(yè)周刊》上公開(kāi)宣稱(chēng)：“人們都在談?wù)摚ǜ?jìng)爭(zhēng)者）Toys‘R’Us和沃爾瑪，這純粹是在胡扯。我們有先行者優(yōu)勢(shì)，已為孩子們?cè)诰W(wǎng)絡(luò)上開(kāi)辟了一片新天地。我們正在創(chuàng)造一種新的做事方式。我做這個(gè)是個(gè)老手了。”

　　當(dāng)然，迅速增長(zhǎng)也需要時(shí)間。因此，人們最初無(wú)法確定，采取GBF戰(zhàn)略的公司是否能成功。正是這種不確定性讓網(wǎng)絡(luò)股具有更高的市場(chǎng)價(jià)值，資本市場(chǎng)也因而出手闊綽。反過(guò)來(lái)，這又使GBF公司可以通過(guò)聲稱(chēng)要變得更大來(lái)融到更多的資金，從而在實(shí)現(xiàn)贏(yíng)利之前增長(zhǎng)得更多。

　　以上世紀(jì)90年代美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展為例。到1998年，許多新興電子商務(wù)公司已籌集到了支持其高速成長(zhǎng)的風(fēng)險(xiǎn)資金。根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)研究公司Jupiter Research的數(shù)據(jù)，1998年在線(xiàn)銷(xiāo)售額預(yù)計(jì)能達(dá)到23億美元，這個(gè)數(shù)字被許多文章所引用，媒體上諸如“23（億）傳遞了一種信息：公司們正在網(wǎng)絡(luò)空間賺錢(qián)……”之類(lèi)的話(huà)鋪天蓋地。的確，那年的圣誕季，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)達(dá)到甚至超過(guò)了這一預(yù)期收入。但媒體的這種用語(yǔ)顯然混淆了“收入”和“贏(yíng)利”——公司可能收入頗豐，不過(guò)是在做賠錢(qián)的生意。關(guān)鍵是，人們不是以利潤(rùn)，而是僅根據(jù)消費(fèi)者數(shù)量和總收入來(lái)判斷公司是否成功。公司也僅是以是否有需求來(lái)決定是否提供在線(xiàn)購(gòu)買(mǎi)服務(wù)，而不管能否贏(yíng)利。《新聞周刊》、《商業(yè)周刊》等媒體也幾乎從未提到過(guò)銷(xiāo)售成本、利潤(rùn)率或其他類(lèi)似的數(shù)據(jù)。

　　隨后，許多GBF公司出現(xiàn)了運(yùn)營(yíng)困難：過(guò)量的訪(fǎng)問(wèn)使網(wǎng)站癱瘓、訂單無(wú)法準(zhǔn)時(shí)到達(dá)，等等。但此時(shí)人們?nèi)匀粵](méi)有考慮贏(yíng)利問(wèn)題，也不知道GBF戰(zhàn)略能否成功，媒體的報(bào)道只是涉及應(yīng)準(zhǔn)備充分、實(shí)現(xiàn)訂單和滿(mǎn)足消費(fèi)者期望等話(huà)題。因此，企業(yè)家們?nèi)匀坏靡宰屓讼嘈牛瑸榱搜杆僮龃?，他們需要更多時(shí)間、更多資金和更大的空間來(lái)克服運(yùn)營(yíng)中的困難。因此，到1998年圣誕季后，人們也只是將焦點(diǎn)轉(zhuǎn)到了如何實(shí)施GBF戰(zhàn)略上來(lái)，包括提高服務(wù)能力以滿(mǎn)足預(yù)期網(wǎng)絡(luò)流量的增長(zhǎng)、加大廣告投資以擴(kuò)大市場(chǎng)覆蓋面、更加關(guān)注為顧客提供服務(wù)的能力（如提供即時(shí)在線(xiàn)服務(wù)、縮短E-mail平均發(fā)送時(shí)間等）。

　　但是，投資終究會(huì)要求回報(bào)。數(shù)年大規(guī)模的投資后，投資者需要看到最后的結(jié)果。風(fēng)險(xiǎn)投資人Timothy M.Halley在1999年11月1日出版的《商業(yè)周刊》中說(shuō)：“我們對(duì)行業(yè)領(lǐng)先者的角逐很感興趣。第一名很偉大，第二名也不錯(cuò)，但第三名就有麻煩了。”

　　根據(jù)行業(yè)報(bào)告，1999年圣誕季美國(guó)電子商務(wù)的收入比1998年高出了兩三倍。然而此時(shí)人們已不再像以前那樣“寬容”，數(shù)10億資金被壓在了追求GBF戰(zhàn)略的賭注上，缺乏足夠的規(guī)模無(wú)法再被用來(lái)解釋互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)先公司報(bào)表中存在的巨大赤字。網(wǎng)絡(luò)股的市場(chǎng)價(jià)值降低了。到2000年，“一敗涂地”已被刻在了網(wǎng)絡(luò)公司的公共墓碑之上，特別是那些追求GBF、知名度很高的公司。

　　在互聯(lián)網(wǎng)的這一狂潮中，只有少數(shù)公司成功地實(shí)施了GBF戰(zhàn)略，Amazon網(wǎng)站即是其中之一。Amazon成功的原因可能在于，它采取各種方式，利用公共媒體建立起了新興電子商務(wù)的聲譽(yù)，而且對(duì)迅速做大戰(zhàn)略抱有足夠的耐心。1995年7月16日，Amazon網(wǎng)站開(kāi)通營(yíng)業(yè)，在不到一年的時(shí)間里，它就登上了《華爾街日?qǐng)?bào)》的封面。通過(guò)將自己的行動(dòng)在媒體上曝光，Amazon吸引了新顧客，為創(chuàng)新戰(zhàn)略行動(dòng)創(chuàng)造了機(jī)會(huì)，并加強(qiáng)了公眾與這些行動(dòng)的聯(lián)系。由此Amazon獲得了更多的無(wú)形和有形資源，證明自己的的確確正在實(shí)施GBF戰(zhàn)略，也因此推遲了投資者要求實(shí)際經(jīng)濟(jì)回報(bào)的最后期限。1999年12月，Amazon創(chuàng)始人Bezos被評(píng)為《時(shí)代》雜志年度人物的時(shí)候。

　　到2006年初，Amazon已在包括印度和中國(guó)在內(nèi)的10個(gè)國(guó)家設(shè)了分支機(jī)構(gòu)，雇傭了12000多名員工，有超過(guò)30個(gè)在線(xiàn)商店，出售從兒童霜到潤(rùn)滑油在內(nèi)的所有商品。其年收入接近100億美元，并持續(xù)保持了令人驚異的高增長(zhǎng)。然而，Amazon仍然難逃GBF戰(zhàn)略的軟肋：伴隨著這種快速的增長(zhǎng)，Amazon不得不面對(duì)成長(zhǎng)的陣痛。盡管表面上有利可圖，但其財(cái)務(wù)回報(bào)率并不高，而且在每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)都面對(duì)著來(lái)自專(zhuān)業(yè)公司的強(qiáng)有力競(jìng)爭(zhēng)。Amazon模式能否持續(xù)，尚不得而知。

　　互聯(lián)網(wǎng)冰山下的“幕后英雄”

　　正如我們的研究所表明的，在雄心勃勃的GBF公司之外，大量的公司隱藏在互聯(lián)網(wǎng)冰山水面之下。從存活率來(lái)說(shuō)，它們更為成功，只不過(guò)被Amazon等少數(shù)耀眼的GBF公司遮住了光芒。WrestlingGear.com即是其中之一。

　　1998年9月，Jeff Pape 在芝加哥郊區(qū)創(chuàng)辦了WrestlingGear.com.他的戰(zhàn)略直接明了：通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)，為成千上萬(wàn)的摔跤手提供他們想要的裝備。摔跤裝備是一個(gè)規(guī)模小、季節(jié)性強(qiáng)的市場(chǎng)。以往，運(yùn)動(dòng)品商店幾乎是摔跤裝備惟一的零售渠道。每年秋季，年輕的摔跤手們都會(huì)到當(dāng)?shù)氐倪\(yùn)動(dòng)品商店采購(gòu)，但由于需求有限，這些商店只會(huì)采購(gòu)有限的貨品。因此，摔跤手們往往會(huì)失望而歸，作為一個(gè)昔日的摔跤手，Pape對(duì)此深有體會(huì)。

　　對(duì)摔跤裝備和其他具有類(lèi)似特征的產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)給它們帶來(lái)了實(shí)實(shí)在在的變化，幫助零售商擴(kuò)大商品銷(xiāo)售區(qū)域和總需求、進(jìn)行集中采購(gòu)和運(yùn)營(yíng)。在范圍較小的細(xì)分市場(chǎng)中，零售和分銷(xiāo)模式都產(chǎn)生了變化。最初，Pape做得并不大，他從其他分銷(xiāo)商那里進(jìn)貨，再轉(zhuǎn)賣(mài)出去。漸漸地，他擴(kuò)大了經(jīng)營(yíng)規(guī)模，先開(kāi)了一家小店，不久又借了25000美元采購(gòu)貨品，以縮短周轉(zhuǎn)周期。但他并沒(méi)有不顧利潤(rùn)地大肆增加銷(xiāo)售，而是確保每筆業(yè)務(wù)都會(huì)帶來(lái)正的現(xiàn)金流。WrestlingGear的銷(xiāo)售量每年以?xún)杀兜乃俣仍鲩L(zhǎng)。到2005年底，Pape又雇傭了兩名兼職員工，在繁忙的節(jié)假日和摔跤季節(jié)幫忙。Pape估計(jì)，2006年收入將首次突破100萬(wàn)美元。

　　在WrestlingGear.com、Scient和Amazon公司發(fā)生的正是典型的互聯(lián)網(wǎng)故事：WrestlingGear 代表眾多發(fā)現(xiàn)并利用機(jī)會(huì)的傳統(tǒng)“幕后英雄”，但正是這種“普通”讓其成功更顯非凡。Amazon是少數(shù)成功追求“迅速做大”的公司之一，Scient則代表了這一戰(zhàn)略的更多失敗者——在錯(cuò)誤地追求盡快做大做強(qiáng)的過(guò)程中，將好點(diǎn)子夸大成了大點(diǎn)子。盡管它們像行動(dòng)敏捷的羚羊一般抓住了公眾的想像力，但最終卻讓投資者付出了數(shù)10億美元的代價(jià)。而倘若沒(méi)有那么引人注目，它們或許會(huì)像WrestlingGear一樣，走上一條更加傳統(tǒng)的增長(zhǎng)道路，存活下來(lái)，甚至茁壯成長(zhǎng)。