商業(yè)模式=運營模式+業(yè)務模式+贏利模式

　　商業(yè)模式=運營模式+業(yè)務模式+贏利模式，這是筆者得出的能反映商業(yè)模式構成的公式。運營模式指企業(yè)整合其內部或外部可獲得資源以達到經(jīng)營高效，成本節(jié)約，風險降低的手段、方式；業(yè)務模式指企業(yè)創(chuàng)造客戶價值或滿足客戶需求的手段、方式；贏利模式則指企業(yè)利潤獲取的手段、方式。

　　其實，所謂商業(yè)模式創(chuàng)新無非就是針對商業(yè)模式構成中的一種或幾種模式的創(chuàng)新。運營模式連通成本整合，業(yè)務模式連通價值創(chuàng)造，贏利模式連通利潤獲取。成本、價值、利潤，任何企業(yè)運作無非是圍繞這三者進行，而供大于求、客戶需求多樣化發(fā)展以及產品服務關聯(lián)度加大的現(xiàn)實背景使得商業(yè)模式可以細化為以上三個部分進行討論。而網(wǎng)絡與風投的興起又給商業(yè)模式錦上添花：現(xiàn)如今已不是憑借堅持、努力便能獲得成功的年代，商業(yè)模式才是獲勝關鍵。

　　效率、成本、風險，此三者是企業(yè)運營模式解決的問題，當然它們之間也存在著一定的相關性。通過信息技術應用提高效率，通過成本項目削減達到成本節(jié)約，通過利益方的捆綁或風險因素的互補操作降低企業(yè)運營風險，這些都是大家常見的企業(yè)運營方式。國美的“地產+房產”模式在銷售層面通過“人氣”有效協(xié)同了兩個不同行業(yè)的業(yè)務，而在財務層面則是現(xiàn)金流量大、周轉快、利潤率低的賣場互補了現(xiàn)金需求量大、投資周期長、利潤率高的地產。

　　創(chuàng)造客戶價值以及滿足客戶需求著重體現(xiàn)在節(jié)約（便利）與體驗兩個層面。門戶網(wǎng)站（指提供新聞內容時期的門戶）、搜索引擎偏向于前者，IM、SNS偏向于后者。企業(yè)從客戶需求出發(fā)提供的節(jié)約產品/服務與體驗產品/服務都可能獲得成功，但節(jié)約容易見底，體驗不易見頂，二者對客戶擁有的議價權是不同的。百度靠搜索起家，而后推出百科、空間、貼吧，繼而又有百度HI面世，這正是從節(jié)約到體驗的追隨客戶需求發(fā)展的戰(zhàn)略路徑。

　　贏利模式中很重要的一點便是“向誰收費”，這個問題在很早之前根本不能算是個問題，但隨著網(wǎng)絡經(jīng)濟的到來這著實成為了一個讓人頭疼的問題。網(wǎng)絡上的產品多半是服務性質的，而技術門檻的降低（技術人員對技術的掌握趨同）使得其中很容易上演模仿秀的節(jié)目。服務的不可見性以及客戶忠誠度的降低使得服務提供商向服務產品消費者收費成了“癡心妄想”。

　　而現(xiàn)在網(wǎng)絡上的贏利模式更多的是引入“第三方”的概念，可以說這是由網(wǎng)絡的互動本質所造成的。2.0時代的互動包含人機（軟件）互動與人人互動，人機互動使得網(wǎng)絡具備成為傳播平臺的技術條件，人人互動使得網(wǎng)絡具備成為聚合平臺的市場潛質，此二者的有效結合便是優(yōu)質的營銷資源，因此“免費換人氣，人氣賣廣告”成為了互聯(lián)網(wǎng)時代最成熟的盈利模式。

　　ITAT的商業(yè)模式

　　在胡潤公布的“2007胡潤零售富豪榜”中，首次上榜的ITAT董事局主席歐通國以100億元人民幣財富排名第三，僅次于蘇寧電器集團董事長張近東和國美電器董事長黃光裕?？梢哉f，作為一個零售品牌，ITAT的商業(yè)模式運作確實有可圈可點之處。

　　運營模式：通過品牌整合利益鏈中的兩大要素——服裝生產商與商業(yè)地產商（二者是相對豐饒的資源，因此ITAT品牌占有話語權），共同成為投資方（風險承擔方）。

　　國內服裝生產企業(yè)無論從人才、設備乃至生產經(jīng)驗都已具備了國際級的水平。但是分銷網(wǎng)絡和品牌優(yōu)勢的缺陷，制約了大部分服裝企業(yè)轉型的腳步。自行開發(fā)代理商和分銷商，不僅費用昂貴，而且風險巨大；選擇進貨商場、超市等分銷渠道，又得承受其高額的進場費、不平等的扣點以及漫長的結算期；因為消費能量的不對等，一、二線城市的商業(yè)地產們，也面臨著完全不同的境地：一線地產因為處在黃金地段而受到眾多商家的爭搶，二線地產卻無人問津，二者被現(xiàn)實的消費能量導向到一個資源利用率十分對立的層面。

　　ITAT通過零進場費、零銷售費、快速結款（不預先墊付貨款，而是銷售后分成）來吸引服裝生產商，通過當月商品銷售額來支付場地租金。ITAT卸下了許多別人無法規(guī)避的“貨品資金”和“高額租金”的“包袱”，輕裝上陣，更能集中精力與資金在銷售網(wǎng)絡的擴展上。對于只承擔店內營運費用的ITAT來說，供應鏈內風險得到他方共擔，而自身則保留下雄厚的資金用以發(fā)展。

　　業(yè)務模式：面向中低層消費者，定位為“優(yōu)質、價廉、時尚”，回歸品牌的基本屬性。

　　現(xiàn)在的服裝品牌訴求往往離不開“時尚、個性”的同質化怪圈，而ITAT并不刻意進行品牌宣傳，而是通過連鎖經(jīng)營的店鋪告知消費者這是個“牌子”，因此其是回歸到了品牌的基本屬性“質量保證”。在各類服裝品牌同質化訴求下，ITAT僅僅通過其連鎖的店鋪就達到了消費告知的目的，因此其沒投入營銷費用卻可以享受服裝品牌的溢價。

　　不進行品牌訴求卻獲得了溢價的功效，因此這是種品牌變現(xiàn)行為，而其成功背景正是各類品牌訴求趨同而導致的消費者認知轉移——想當然地將ITAT與它們歸為一類。

　　贏利模式：稀缺資源整合豐饒資源而獲得的利潤轉移。

　　供貨商提供商品，地產商提供店鋪，ITAT提供品牌與后臺維護，可以說ITAT最大限度地減少了開店成本但卻獲得了50％左右的利潤分成，可以說其資產收益率是非常高的。伴隨著ITAT的擴張，其零售品牌價值將更加鞏固同時也因整合更多豐饒資源獲得更多轉移利潤。