李彥宏：從創(chuàng)業(yè)家到企業(yè)家

　　采訪 段曉燕 侯繼勇 尹先凱

　　撰稿 侯繼勇 尹先凱

　　坐在記者對面，李彥宏跟去年接受采訪時相比瘦了，卻越發(fā)顯得清俊。

　　2009年，百度先后推出了“有啊”進入電子商務，又推出鳳巢計劃，并通過阿拉丁進入“暗網”搜索，同時尋找在手機搜索中的機會。

　　2008年對于不惑之年的李彥宏而言，是“不惑之惑”的一年，百度先后遭遇各種危機。就在2007年，百度首席技術官劉建國、首席運營官朱洪波相繼離開百度；年底，百度首席財務官王湛生意外去世，百度陷入管理上的“真空”。2008年整整一年，百度都忙于尋找繼任者，“這段時間，是我創(chuàng)建百度以來最痛苦的時刻”，李彥宏稱。

　　而恰恰是這段最痛苦的時間，讓李彥宏重新審視百度，審視自己，重新確立百度的主軸，界定百度的邊界。一年后，首席運營官葉朋、首席財務官李昕晢、首席技術官李一男先后到位，而李彥宏本人也歷經煎熬，完成了從創(chuàng)業(yè)家到企業(yè)家的轉變。

　　決策邏輯：看歷史、做試驗

　　百度的業(yè)務大餅中，70%的資源和精力投入網頁搜索；20%投入垂直檢索；10%投入創(chuàng)新業(yè)務。李彥宏的風格是“邊做邊看”，通過試驗來布局。

　　《21世紀》：百度起家業(yè)務是搜索引擎服務，這些年來，百度不斷進入新的業(yè)務領域，從新聞資訊到電子商務，似乎無所不包，如何定義現在的百度？

　　李彥宏：外界對百度有誤解。百度現在的訪問量非常大，用戶規(guī)模非常大。但百度還是一個很單純的公司，主業(yè)還是網頁檢索，網頁檢索收入占總收入的90%以上。盡管百度也在不斷地嘗試一些新東西，比如電子商務、海外業(yè)務拓展，但主要精力還是放在與網頁檢索相關的業(yè)務上。

　　我一直非常堅持一個原則，就是“專注”，把一件事情做到極致需要非常的專注，把主要精力放在一個地方，才能做得比別人好。中文搜索還處在早期階段，還有非常大的發(fā)展空間。

　　《21世紀》：那如果專注搜索，為何又要開進“有啊”這種新業(yè)務領域？這部分在百度的整體設計中的意義何在？

　　李彥宏：百度要把有限的資源投入做合理分配。目前，70%的資源投向網頁檢索；20%的資源放到跟網頁搜索相關的產品，如圖片搜索、知道、百科等；還有10%的資源，投到創(chuàng)新型業(yè)務，比如“有啊”。

　　之所以投入這些業(yè)務，一是看好這些業(yè)務的潛力；二是這些業(yè)務可以利用百度的既有優(yōu)勢。百度的優(yōu)勢是擁有龐大的用戶群，用戶每天都在主動表達自己的需求，這些特點是其他互聯網公司不具備的，其他的互聯網公司的用戶是在被動地接受內容。對于用戶需求的改變，百度最先知道。

　　這讓我們認識到，百度基于自己的這個平臺，有可能把一些新業(yè)務做起來。所以我們愿意拿出10%的精力和資源去投入創(chuàng)新型業(yè)務。這些業(yè)務一旦做成了，我們就會考慮投入更大的精力。

　　《21世紀》：“做成”的標準是什么？

　　李彥宏：每一個項目都有不同的判斷的標準，基本上的判斷標準是這個公司離開百度，變成一個子公司仍然能夠生存?，F在一些業(yè)務是要依靠百度母體不斷地輸入各種養(yǎng)分才能生存。

　　《21世紀》：但市場不等人。創(chuàng)新類的業(yè)務，踩準進入的時間點很重要，你如何找到節(jié)點？是不斷試水，還是邊走邊看？

　　李彥宏：是邊走邊看，有些東西在你真正的嘗試之前不容易看清楚。

　　《21世紀》：比如電子商務，很多人認為其將來市場潛力很大，但如何找準進入這個時間的時間點？

　　李彥宏：電子商務將來的爆發(fā)力一定很大。但進入的Timing(時機)問題很重要。(市場)什么時候爆發(fā)出來，現在還是不明朗。在這種情況下，太早進去就會餓死，太晚進去就沒有機會了。如何抓往時機，這是我作為CEO天天琢磨的事情。

　　《21世紀》：您怎么去琢磨，怎么去做決策？

　　李彥宏：首先要試驗，要去試一試，了解一下用戶的反饋；其次要看歷史，尤其是美國互聯網歷史。中國互聯網發(fā)展得要比美國晚一些。比如電子商務，可以看電子商務在美國剛開始是什么狀況，出現過什么樣的機會，有什么樣的困難，困難是怎么解決的，這些東西拿到中國來，哪些因素發(fā)生了哪些變化，然后再推導說這個是不是應該做。此外，我也會跟內部團隊討論，跟朋友討論。

　　《21世紀》：加上這些創(chuàng)新業(yè)務，未來的百度可以理解為“一站式”互聯網服務提供商么？

　　李彥宏：其實中國互聯網服務與應用分為幾塊，一是門戶，一是網絡游戲，一是短信，即移動類的短信，還有一塊是搜索。電子商務剛發(fā)展起來，但現在規(guī)模還太小，不能算是一個有獨立盈利能力的大方向。這四塊百度只做了一塊，所以百度不是“一站式”互聯網服務提供商。

　　鳳巢計劃療傷

　　一度沸沸揚揚的競價排名風波后，百度提前啟動更具技術含量的鳳巢計劃，而這個領域，國際競爭對手早已重兵囤積。

　　《21世紀》：百度推出了技術領域的“阿拉丁計劃”，網絡營銷的“鳳巢計劃”，這兩個項目能給百度帶來什么樣的改變？

　　李彥宏：阿拉丁計劃和鳳巢計劃都已經開發(fā)了很長時間，在發(fā)布之前已經進行了一年以上。這些都有一個很周密的計劃，一步一步地往前推進。首先講鳳巢，鳳巢對于百度來講是全新的東西，但在國際上不算新東西。這方面在學術研究也非常活躍，一些諾貝爾經濟學獎的獲得者也在研究這個東西。

　　《21世紀》：研究的核心是什么？

　　李彥宏：就是這些付費搜索怎么樣變現才是最佳狀況。網頁檢索分為兩塊，一塊是自然搜索，一塊是付費搜索，鳳巢是讓付費搜索如何能夠做得更符合客戶的需求，更少的傷害用戶體驗，這其實是一個非常復雜的系統，我們在不斷地改進。

　　《21世紀》：是哪些因素推動百度實施鳳巢計劃？

　　李彥宏：因為我們逐步發(fā)現付費搜索和自然搜索一樣，都有極高的技術含量，從某種程度上來講它的技術含量更高，而國外的有一些同行有若干年的積累，這方面比我們做得更好，比如Google、Yahoo、微軟，每個公司大概有1000名以上的工程師在做類似于鳳巢計劃的東西。百度不能落后。

　　《21世紀》：百度把自然搜索和付費搜索分開？與Google有區(qū)別嗎？

　　李彥宏：分開是一個逐步的過程，我們現在也分開了，有人可能覺得分得不夠清楚，未來我們會分得更清楚。

　　《21世紀》：鳳巢是競價排名的升級版？

　　李彥宏：我們現在意識到競價排名這個名字起得不好。它引起了很多誤解。百度的商業(yè)信息推廣從一開始就不是僅僅依靠“點擊價格”這個單一指標來確定的。除了價格，一個商業(yè)信息的最后排序還跟信息質量、相關度等多種因素密切相關，有一個復雜的數學模型來確定最終的排序，而不是只認價格。

　　從這個意義來說，鳳巢確實就是競價排名的升級版。所以我們現有系統叫做百度推廣經典版，鳳巢叫做百度推廣專業(yè)版。

　　《21世紀》：競價排名的風波，是不是加快了鳳巢計劃的推出？

　　李彥宏：對鳳巢系統的推出有加速作用。

　　《21世紀》：鳳巢的系統中，是加載了更多的過濾網和防火墻？最多可能有多少種指標？

　　李彥宏：鳳巢是個非常復雜的模型，涉及的指標非常多。這個系統比很多人想象的復雜得多，甚至我都在半年一年前沒有意識到這個系統有這么復雜，有些可以有幾十個指標，而且每一個指標計算都是很復雜的。

　　快公司的管理短板

　　李彥宏認為，企業(yè)文化建設和管理機制建設，是百度需要加強的管理短板。身為CEO的他，能同時兼顧技術、管理和商業(yè)模式的背后，是將看似復雜不同的體系簡單為“發(fā)現需求，找對路子，找到方向”。

　　《21世紀》：去年競價排名風波的事情，對百度的影響有多大？

　　李彥宏：那時候，外界認為百度又遇到了從來沒有遇到過的困難。在我看來，當時百度確實暴露出來了一些問題，但我自己心里還比較踏實，這個公司的基本面是很好的，管理團隊也已經組建起來了，我們在朝著越來越好的方向在發(fā)展，不是過不去的坎。

　　《21世紀》：你心里難過嗎？

　　李彥宏：那段時間的確不好過，但還不是我創(chuàng)業(yè)過程當中最難過的時間。

　　《21世紀》：會覺得冤么？

　　李彥宏：我覺得這是一個人必然要走過的道路，當你影響力越來越大時，公眾的要求也會越來越高，外界的質疑也好，批評也好，我都要看作是外界對我們的要求，是我們努力的空間。如果這個事情當時不發(fā)生而是以后發(fā)生，可能對我們來說會更加痛苦。

　　《21世紀》：但現在回過頭來看，是不是在管理上也出現了問題？比如競價排名的事件中，可能有銷售人員的急功近利，這方面后來怎么完善的？

　　李彥宏：銷售人員具體的機制，我能講的不是很全。但以百度的首頁為例吧。曾經不斷有人提出要上首頁的需求。百度早期的時候曾經草率決定，把一些東西推上首頁，但效果并不好。這種事情重復發(fā)生，后來百度就專門建立了首頁修改流程，現在即使只改動一個Byte也需要我去簽字。

　　《21世紀》：百度上市時不到1000人，現在超過7000人，快速成長的公司，對整個管理和營運系統是很大挑戰(zhàn)，管理方面的壓力怎么解決？

　　李彥宏：的確有壓力，很大的壓力。公司成長非常非?？?，很多東西沒有形成比較成型的做法，老遇到新問題，老得去想解決辦法，免不了犯錯誤。怎么把公司各種流程建立起來，同時又不犧牲效率，這是我一直在想的問題。

　　最理想的狀況是大公司的平臺、小公司的效率。我在內部常跟同事講，我們還是小公司，我們要有小公司的心態(tài)去做事情，千萬不要覺得說我們已經很大了，我們可以等得起，我們可以慢慢來，不是這樣子的。

　　《21世紀》：公司快速成長會掩蓋很多不易看到的“短板”，你覺得百度的“短板”在哪里？

　　李彥宏：我覺得需要兩個東西，一個是(企業(yè))文化，另外一個是機制。(企業(yè))文化對公司的成敗非常重要，對于快速變化的行業(yè)和公司來說這一點尤其重要。我覺得一定要建立一個非常高效的文化，所謂高效的文化，對于百度來說的一些細節(jié)，比如提供早餐，上下班不用打卡，要讓上下級關系不明顯，重視個人創(chuàng)造力就是高效的文化。

　　第二就是機制。一個快速成長的公司有很多新問題，每遇到一個新問題，我們就要分析這個問題下次還會不會重復出現，如果會，怎樣才能解決得更好，從而形成一個流程和制度。流程與機制建立起來后，它就不依賴于某一個具體的人，某個人離開了，我把另外一個人放上來他也能做這個事兒。

　　《21世紀》：從一季度的財報來看，百度的研發(fā)投入比去年同期增加了66.7%，占當季營收的10.57%。可以理解百度是一家技術驅動的公司嗎？

　　李彥宏：百度既不是一家僅由技術驅動的公司，也不是一家僅由營銷驅動的公司，百度是一個市場需求驅動的公司。百度做什么產品，首先要看市場有沒有需求。做網頁檢索是因為有需求，后來垂直搜索，包括圖片搜索、知道、貼吧，創(chuàng)新業(yè)務等。技術是為需求服務的，營銷是為了滿足用戶的需求。

　　《21世紀》：如果技術部門與市場部門發(fā)生矛盾，誰更有話語權？

　　李彥宏：百度的文化是平等的，大家講道理。正確的是什么，錯誤的是什么，我們要追尋正確的是什么，客觀事實是什么，在這個前提下，不論銷售人員也好，技術人員，還是CEO，大家都是一樣的。不是誰的地位高低就得聽誰的。

　　《21世紀》：技術、管理。商業(yè)模式都很重要，你如何分配自己的精力，兼顧各個方面？

　　李彥宏：還要回到需求驅動。發(fā)現需求，找對路子，找到方向。

　　《21世紀》你又如何保證你找的方向是對的？

　　李彥宏：我不能保證，我只能盡量避免去做錯誤的決策。這就需要我們平等去說話，不是說誰的地位高就聽誰的。我常對公司內部的員工說，主將無能累死三軍。所以我們要有碰撞，要頭腦風暴。

　　一兩年后會做投資

　　從實業(yè)起家、做大之后開始利用投資杠桿撬動新的產業(yè)鏈布局，是大部分企業(yè)已經、正在或將來走的路徑?？梢钥隙ǖ氖?，不久的將來，“百度資本”也將會作為一個子平臺出現。

　　《21世紀》：在您看來，互聯網行業(yè)下一個機遇在哪里？

　　李彥宏：未來3-5年我看好B2C的發(fā)展。再過3-5年，互聯網的基礎設施將發(fā)生改變，小到任何一個街邊小店，大到蘇寧、國美這樣大的賣場，都會把互聯網通道做得非常成熟、便捷，都能通過互聯網來銷售產品。

　　《21世紀》：那百度是否會花更多的力氣來做B2C？

　　李彥宏：不是百度花力氣做B2C，而是花更多的力氣來幫助B2C成功。

　　《21世紀》：怎么幫？不是競爭關系么？百度也有“有啊”？

　　李彥宏：B2C與搜索引擎是上下游關系。這個機會來了，對百度有好處。B2C都會通過搜索獲得流量，獲得用戶。

　　與互聯網營銷相比，電子商務是個獨立的產業(yè)。展示廣告、搜索引擎與電子商務是上、下游關系，電子商務的網站全都會在搜索引擎投廣告，他們需要依靠搜索引擎帶流量，帶用戶。

　　《21世紀》：Intel、Cisco等公司，做到一定階段會專門成立一個部門或子公司，專注投資。百度也會這樣嗎？

　　李彥宏：會。百度也會做投資。

　　《21世紀》：已經開始了么？還是在看？

　　李彥宏：現在百度還沒有這樣做，因為幾年前中國互聯網有太多泡沫，沒有什么真正的投資機會，有太多的熱錢涌進了互聯網，抬高了價格。同時創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)也不好，所以百度暫時還沒有去做這樣的事情。

　　《21世紀》：經過這一輪金融危機，泡沫會有所平息的。

　　李彥宏：會有一些變化。但我覺得還要再等一兩年，等百度上市以后的第一批獲得投資的公司徹底死掉以后，市場才會是一個比較理性的市場。

　　《21世紀》：Intel、Cisco當年做投資有一個原始的自我保護沖動，就是希望能夠通過投資鎖定所在行業(yè)的新機會、新創(chuàng)新。創(chuàng)新往往是破壞性的創(chuàng)新，百度如何避免這種狀況發(fā)生？

　　李彥宏：首先我覺得有些機會就應該屬于新的公司，IBM不能夠指望抓住PC操作系統，微軟也不能在搜索市場占有最大的市場份額。百度首先要把該得到的地方得到，搜索引擎，與跟搜索相關領域是百度應該抓住的領域。有些領域要讓給新的公司來做。