墨守成規(guī)讓貝塔斯曼倒掉

　　高校的學(xué)子們有一天突然間在《讀者》封底廣告上發(fā)現(xiàn)，原來買書不用專門去書店，郵購也可以，品種和折扣也甚是吸引人。在不發(fā)達地區(qū)苦讀的孩子們也在這本雜志上有了相同的發(fā)現(xiàn)。這是上世紀末，貝塔斯曼借助發(fā)行量很大的大眾類雜志廣告成功推行了這種新的銷售模式，所有參加郵購的讀者都可以申請成為它的書友會成員，貝塔斯曼定期為讀者推薦新書。
　　
　　而那時，占有圖書主要銷售渠道的新華書店可沒有現(xiàn)在這般時尚，依然停留在依靠傳統(tǒng)門店銷售的模式上?？上攵愃孤@種當時罕有的銷售模式一經(jīng)推出，就受到了以年輕人為主體的讀者群的歡迎。
　　
　　如今二十七八歲以上的人應(yīng)該都還記得自己大學(xué)時光風靡一時的貝塔斯曼書友會。彼時，校園通訊尚不發(fā)達，書信一度還是重要的通訊工具。每當去郵箱取信時，諾大個信箱總會有來自貝塔斯曼書友會的推薦，或是一本新書，或是幾頁新書的介紹。當年這對未來充滿希冀和渴望的學(xué)子們無疑是頗具引力的精神食糧。在經(jīng)濟不發(fā)達的內(nèi)陸省份，貝塔斯曼受歡迎程度更甚。
　　
　　原本迅猛發(fā)展的書友會在進入新世紀后開始遭遇到了困惑。每季度必選一本書的制度逐漸成了一些會員的“累贅”，以勵志類書籍為主要目錄的書單并不能得到每個人的喜歡。而剛從網(wǎng)絡(luò)泡沫中爬起來的網(wǎng)絡(luò)書店雖然尚未顯示出強大的威脅，但倘若此時貝塔斯曼能夠擁有其當年做郵購業(yè)務(wù)的市場敏感，就不會任自己的競爭對手當當和卓越在2002年迅猛發(fā)展。當年由于德國公司的決策失誤以及中國高管的離任，使貝塔斯曼在中國首家電子商務(wù)網(wǎng)站BOL從此陷入停滯狀態(tài)，對年營收的貢獻份額僅為20%，偷著笑的是當當和卓越，抓住了這樣的發(fā)展時機，以至于后來當當網(wǎng)聯(lián)席總裁李國慶才能理直氣壯地說：“我們早已不把貝塔斯曼作為競爭對手。”
　　
　　從貝塔斯曼宣布關(guān)閉分布在全國的38家21世紀連鎖書店。以及旗下負責書友會和BOL業(yè)務(wù)的直接集團也解散開始，不少管理學(xué)者紛紛撰文分析其“倒掉”的原因。雖有多種聲音，但引起共鳴的還是其商業(yè)模式未能在中國進行很好的變革，直接對德國進行了拿來主義。生活悠閑的德國人習慣了專業(yè)人士來打理自己的閱讀，讀書既是生活方式又是社交活動。而在中國，讀者們更重視的是書的功能型作用，而“貨比三家”一直是中國人的購買習慣，無論從品種還是價格上皆是。
　　
　　倒掉之前的貝塔斯曼依然開大量的勵志書單給書友會的成員，而六七折的低價也不是其獨有的價格利器，在互聯(lián)網(wǎng)信息如此發(fā)達的今天，商品信息也在不斷挑逗著消費者的神經(jīng)。墨守成規(guī)的貝塔斯曼倒掉或許是個必然?！秾O子兵法》曰：“兵無常勢，水無常形”。雖然當年只身來中國打天下的貝塔斯曼前中國區(qū)總裁艾科·里森博格是個中國通，顯然他并沒有理解這句話，或許他理解了，但更多的德國高層不理解。